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Aux origines de l’antitravail. Chapitre 3 :

Echec du taylorisme ?

mardi 13 juin 2006

Ce texte est extrait de la brochure Aux origines de l’antitravail

Chapitre 3

ÉCHEC DU TAYLORISME ?

Le livre de Montgomery a montré le taylorisme comme la machine de guerre se mettant en place contre les pratiques restrictives des ouvriers qualifiés organisés en syndicats de métiers qui affichaient ouvertement leurs règles de limitation de la production. L’ouvrage de Stanley B. Mathewson Restriction of Output among Unorganized Workers [1] révèle les limites de cette solution.

Mathewson était directeur de la chambre de commerce de Springfiel (Ohio) quand il a publié son étude. Celle-ci est le fruit d’une enquête sur les pratiques ouvrières chez les travailleurs non syndiqués, et fréquemment non qualifiés. Mathewson s’est lui-même fait embaucher dans plusieurs entreprises, et il a recueilli de nombreux témoignages auprès d’ouvriers qu’il a rencontrés dans ses emplois successifs. Les premiers chapitres du livre sont entièrement consacrés au récit de deux cents ou trois cents exemples. D’où il ressort les éléments suivants : les ouvriers dont parle Mathewson appartiennent à la petite et à la grande industrie, dans plusieurs Etats, principalement du Middle West ; il y a des immigrés récents, mais pas seulement ; bien qu’il n’y ait pas de date, on peut déduire des commentaires des derniers chapitres que l’enquête s’est terminée dans la première moitié des années 1920 ; la plupart des ouvriers sont payés aux pièces ou avec des systèmes de prime au rendement ; de nombreux exemples montrent que le tarif des pièces est établi de façon " scientifique " par la méthode des temps et mouvements ; les cas de travail à la chaîne sont minoritaires.

Les exemples de Mathewson montrent comment un jeune ouvrier plein d’enthousiasme subit la pression, voire les menaces, de ses pairs pour réduire son rythme de travail. Ils montrent aussi comment l’ouvrier travaillant sous les yeux du chronométreur modifie son geste imperceptiblement pour que l’opération qu’il exécute échoue une fois sur trois, l’obligeant à interrompre une routine qui marche parfaitement quand le chronométreur n’est pas là. On voit aussi comment les travailleurs évaluent en début de journée la quantité de travail disponible, et règle leur rythme pour ne pas être débauchés avant la fin de leur journée. Cet élément apparaît plusieurs fois. Dans cette pratique, les travailleurs " étalent " le travail plus qu’ils ne le refusent. On assiste aussi à des scènes où, avec la complicité des contremaîtres, les ouvriers font semblant de travailler, donnent des coups de marteau sur leur établi pour faire du bruit et " avoir l’air " d’être occupés quand le patron traverse l’atelier.

Mathewson rassemble ses observations de la façon suivante :

" 1. Le freinage est une institution très répandue, profondément ancrée dans les habitudes des travailleurs américains.

" 2. L’organisation scientifique n’est pas parvenue à développer cet esprit de confiance entre les deux parties du contrat de travail, esprit qui a été si fort pour développer la bonne volonté entre les deux parties d’un contrat de vente.

" 3. Le sous-travail et le freinage sont de plus grands problèmes que le surtravail et le surmenage.

" 4. Les gestionnaires ont été si satisfaits de la hausse globale de la productivité qu’ils n’ont prêté qu’une attention superficielle à la contribution ou absence de contribution des travailleurs à ce résultat. Les tentatives pour obtenir une augmentation de la production ont été marquées par les méthodes traditionnelles et non scientifiques, tandis que les travailleurs s’en sont tenus aux pratiques bien rodées d’auto-protection qui datent d’avant les chronométrages, les bonus, et autres procédés pour encourager la production.

" 5. Le comportement de la plupart des directions industrielles n’est pas encore parvenu à faire sentir au travailleur qu’il peut librement donner ses meilleurs efforts sans encourir de pénalités [...] Quel que soit son désir ou son refus de contribuer à une pleine journée de travail, l’expérience factuelle du travailleur le détourne souvent de prendre de bonnes habitudes de travail [2]. "

Selon Mathewson, tous les comportements de freinage de la production s’expliquent par deux causes principales [3], le mode de versement du salaire et la précarité de l’emploi.

Dans le salaire aux pièces, ou dans un mode de salaire où la prime de rendement est importante, les directions surveillent le bon travail des chronométreurs en suivant de semaine en semaine ce que gagnent les ouvriers. Dès qu’un poste affiche un salaire ou une prime supérieurs à un certain seuil, on en déduit que le chronométreur a donné un temps trop long, et on révise le temps à la baisse. Avec l’expérience - et souvent avec l’aide des contremaîtres qui ont intérêt à ce que leurs équipes se tiennent tranquilles - les travailleurs savent le maximum de ce qu’il faut gagner pour ne pas provoquer une révision de leur chronométrage. Ils règlent donc leur effort en fonction de ce maximum. Exemple d’une équipe dans une usine de pneus : " Les anciens savaient par expérience, et les jeunes apprenaient des anciens, que le salaire le plus élevé que l’entreprise payerait pour le type de travail qu’ils faisaient était de 9 dollars par jour. Le tarif était de 10 cents la pièce. "Quand on a fait nos 90 pièces on s’en va carrément. Tout nouvel arrivant est prévenu de ne pas produire plus" [p. 56]. "

En freinant la production pour faire durer leur job, les travailleurs luttent très explicitement contre la précarité de leur emploi. Dans de nombreux cas, les travailleurs sont embauchés et débauchés en fonction des aléas. Le freinage consiste alors à réguler ces fluctuations pour être employé sans arrêt. Un exemple parmi d’autres, dans une station service de New York, il y a beaucoup de travail en début de semaine, mais beaucoup moins en fin de semaine. " Les hommes avaient mis au point des systèmes plutôt douteux pour retarder leur licenciement. Par exemple, certains endommageaient des pièces en bon état pour avoir à les réparer. Un autre truc était de monter des pièces cassées, spécialement de celles qui prennent longtemps à remplacer. La pièce cassée était ensuite "trouvée" [...] Par de telles pratiques, les hommes parvenaient à faire durer le travail jusqu’au lundi suivant [p. 93]. "

Pour Mathewson, la précarité de l’emploi joue un tel rôle dans le freinage que le coût de ce freinage pour l’entreprise revient à une prime d’assurance-chômage, et qu’il vaudrait mieux libérer l’ouvrier de l’angoisse du licenciement en lui proposant un système d’indemnité de chômage. Peut-être se mettrait-il alors à donner son plein rendement ? A la fin de son livre, Mathewson fait intervenir des universitaires et un homme d’affaires pour exposer des solutions. Il expose d’abord l’ignorance assez générale des patrons vis-à-vis des pratiques restrictives de leurs ouvriers. Les patrons regardent les courbes générales de productivité, et sont satisfaits de ce qu’ils voient. Ils en déduisent que les cris d’alarme que pousse Mathewson sont exagérés. Il est vrai que la croissance économique des années 1920 a été très forte et que les progrès de la mécanisation joints aux efforts du taylorisme semblaient donner des résultats suffisants. Mathewson donne les chiffres suivants :

Nombre d’hommes requis pour un volume donné de production
Secteur19141925
Pneumatiques 311 100
Automobile 272 100
Pétrole 183 100
Ciment 181 100
Acier 159 100
Farine 140 100
Sucre 128 100
Peaux 126 100

On voit que la production par homme augmente le plus fortement dans des industries nouvelles, comme le pneumatique et l’automobile. Celles-ci se sont développées en investissant fortement dans des machines récentes, et c’est pourquoi Mathewson soutient que la croissance apparente de la production par homme est plus liée à la mécanisation qu’à l’efficacité des méthodes de Taylor. Le livre conclut globalement sur un échec du taylorisme : " Malgré l’adoption généralisée de méthodes plus scientifiques depuis la guerre, le freinage est un mal qui continue sans répit, alors que c’est le point d’où l’activité de Taylor est partie [p. 175]. "

Quelles sont les solutions avancées par Mathewson et consorts ? Outre le discours très taylorien de la collaboration entre ouvriers et patrons, nos auteurs en proposent trois :

- moraliser les patrons pour qu’ils ne baissent pas les tarifs quand la productivité augmente. Selon Mathewson, il y va de l’intérêt même des patrons, s’ils parviennent à convaincre les travailleurs que ni leurs temps ni leurs primes ne seront réduits en cas d’augmentation de la production, ils observeront de spectaculaires hausses de productivité [p. 140] ;

- encadrer le freinage par les syndicats. C’est ici un professeur d’économie qui parle. Pour limiter les dégâts du freinage, et constatant qu’il correspond au comportement économique rationnel des travailleurs, notre professeur propose de rendre cette pratique transparente en la confiant aux syndicats. Il faut noter ici la différence avec le chapitre précédent. On n’est plus en présence de syndicats de métier qui publient leurs règlements retstrictifs. Maintenant, ce sont les patrons qui feraient appel aux syndicats pour limiter les dommages. " Le freinage de la production par les organisations syndicales apparaît moins critiquable que le freinage individuel dans les entreprises sans syndicats. Les règles restrictives des syndicats font l’objet d’un débat dans les négociations entre les organisations représentant les travailleurs et les patrons [p. 180]. " De même qu’il est admis que les patrons puissent avoir des ententes dans certaines limites, de même les travailleurs représentés par leurs syndicats présenteraient leur point de vue sur la quantité de travail qu’ils sont prêts à fournir, et cela serait ouvertement négocié entre représentants des ouvriers et des patrons ;

- passer au fordisme, mais Mathewson ne le dit pas si clairement : il constate que la chaîne résout des problèmes de freinage. Il cite le cas d’une entreprise de 100 000 salariés où les ouvriers sont payés à l’heure... parce le rythme de la production est déterminé par la vitesse de la chaîne [p. 132]. Il cite également son expérience d’ouvrier chez Ford, dont il admire la culture d’entreprise et le bon comportement des ouvriers et contremaîtres. Mais il avoue aussitôt qu’" il est vrai que dans bien des ateliers, l’individu n’a guère de pouvoir sur le volume de sa production : ce volume est déterminé par la vitesse du convoyeur. C’est une forme de mesure de la production dans des conditions de salaire au temps [qui] semble offrir une solution à beaucoup des problèmes de freinage que nous avons discutés dans cette étude [p. 150] ".

Mais Mathewson oublie au moins un des exemples qu’il a rapporté au début de son livre :

" Don travaille dans une usine de boîtes de conserve [...] La première fois qu’il arriva sur son lieu de travail, il vit un tas de boîtes sur le sol, et d’autres arrivant de la chaîne au rythme de 80 boîtes à la minute. Il avait pour ordre de mettre les boîtes dans un carton, de fermer le carton et de l’emporter plus loin - le tout neuf heures par jour. Don décida immédiatement que personne n’était capable d’emballer toutes ces boîtes à la vitesse où elles s’accumulaient, sans parler de fermer le carton et de l’emporter.

" Mais bientôt la machinerie qui faisait les boîtes s’enraya et la chaîne s’arrêta. Don en profita pour rattraper son retard, faire quelques cartons et les emporter. De tels arrêts étaient fréquents.

" Plus en amont sur la chaîne, non loin de Don, il y avait un groupe de filles qui alimentaient la machine. Il remarqua l’une des filles qui faisait un clin d’œil à sa voisine, et immédiatement la chaîne s’arrêta pour qu’on sorte une boîte défoncée. Don découvrit bientôt que la chaîne était volontairement arrêtée par les travailleurs.

" Don a expliqué que les chaînes produisait auparavant 60 boîtes par minute au lieu de 80, mais qu’un "ingénieur en fromage" [4] avait récemment fait des modifications et accéléré la production de 33 %. Don découvrit que c’était une pratique courante pour tout travailleur qui voulait arrêter la chaîne que d’y mettre une boîte de travers ou même d’y jeter un bout de métal. Il ne fallut pas longtemps pour que, chaque fois qu’il trouvait que la pile de boîtes montait trop vite, Don quitte son poste et remonte la chaîne pour y mettre un bout de métal afin de relâcher la pression. Tout le monde sur la chaîne avait l’air de trouver que ces arrêts étaient justifiés, pour compenser l’accélération de l’ingénieur [p. 22]. "

En conclusion provisoire, notons que Mathewson présente une phase transitoire de la résistance à l’exploitation sur les lieux de travail. Le refus du travail observé chez les ouvriers de métier apparaît maintenant chez les ouvriers non qualifiés comme étalement du travail, comme moyen de lutter contre la précarité de l’emploi. De ce point de vue, et une fois prise en compte la paresse bien naturelle du travailleur, le refus du travail apparaît plutôt comme une assurance-chômage spontanée des ouvriers. Face à ces pratiques de ralentissement, le travail à la chaîne apparaît comme une solution pour Mathewson, mais il donne lui-même le contre-exemple, et dans ce contre-exemple, on trouve une nouvelle forme de résistance à l’exploitation. Le sabotage est maintenant une réaction contre les cadences excessives. C’est la seule façon d’infléchir l’activité pour celui dont les gestes et les rythmes sont presque totalement déterminés par la machine. Ainsi, dès les années 1920, la lutte contre les cadences de la chaîne connaît déjà une de ses modalités élémentaires. C’est elle qu’on va retrouver quarante ans plus tard à un degré largement supérieur, malgré tous les progrès en ingénierie mécanique et sociale. Mais revenons d’abord en France pour y observer le développement du fordisme.

Les autres chapitres de Aux origines de l’antitravail :

Chapitre 1 : L’introduction de l’OST

Chapitre 2 : Le développement de l’OST en France

Chapitre 4 : Le développement du fordisme en France entre les deux guerres

Chapitre 5 : La révolte des OS américains au tournant des années 1970

Chapitre 6 : Fiat ou la défaite de l’antitravail

Conclusion. Les luttes antitravail des OS modernes ont été brisées...

Notes

[1] Stanley B. Mathewson, Restriction of Output among Unorganized Workers, New York, 1931.

[2] Ibid. p. 147.

[3] Il est vrai, s’étonne Mathewson, que « parfois, le freinage résulte de la simple perversité, un manque de volonté de travailler ardemment » [p.123].

[4] Les travailleurs donnaient le nom de « cheese engineer » aux ingénieurs dont les idées ne sont pas praticables.

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