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Aux origines de l’antitravail. Chapitre 1

L’introduction de l’OST

lundi 12 juin 2006

Ce texte est extrait de la brochure Aux origines de l’antitravail

Chapitre 1

L’introduction de l’OST

aux Etats-Unis

Quand on dit que, avant l’introduction du taylorisme, la qualification des travailleurs est pour eux un véritable bien qu’ils possèdent, ce n’est pas une figure de rhétorique. L’historien américain David Montgomery [1], montre à quel point le contrôle des travailleurs sur leur activité est réel et comment cela leur donne une véritable base pour résister à l’exploitation patronale. Pourtant, dans le dernier quart du xixe siècle, il s’agit déjà pleinement de l’ère industrielle. Les travailleurs, organisés en syndicats de métiers, ont complètement rompu avec la tradition artisanale. Ils sont pleinement ouvriers, travaillant dans l’usine du patron avec les outils du patron sur les matières premières du patron, et le produit qu’ils fabriquent leur échappe totalement.

La possession du savoir-faire

Mais ils ont un savoir-faire qui échappe au contrôle de leur employeur, et ils font valoir cet avantage, ainsi qu’on va le voir. " Les fondeurs de fer, les souffleurs de verre, les tonneliers, les conducteurs de locomotive, les fileurs, les chaudronniers, les plombiers, les typographes, les calibreurs (jiggermen) dans les poteries, les mineurs de charbon, les lamineurs, puddlers et chauffeurs, les conducteurs de machines à coudre dans l’industrie de la chaussure et, bien souvent, les compagnons machinistes ou ajusteurs de la métallurgie disposaient d’une vaste autonomie dans l’organisation de leur travail et de celui de leurs aides. Souvent, ils embauchaient et licenciaient eux-mêmes ces derniers et les payaient d’une part convenue de leur salaire [p. 11]. " Cette autonomie du travailleur qualifié, cependant, ne découle pas automatiquement de l’état de la technique industrielle de l’époque. Elle résulte d’un équilibre dans le rapport des classes, continuellement en renégociation en fonction des aléas de la conjoncture économique. Lorsque le marché du travail est favorable aux ouvriers, les syndicats de métiers sont à même de mettre en place et de faire respecter une réglementation qui discipline la concurrence entre les travailleurs. En 1867, 10 400 fondeurs sont recensés dans le pays, et 8 400 sont syndiqués. Le syndicat édicte au niveau national la règle selon laquelle personne ne doit commencer le travail le matin avant 7 heures. Dans les années 1880, les syndicats du bâtiment demandent à leurs membres de ne pas laisser les donneurs d’ordre travailler en même temps qu’eux avec des outils [p. 16]. Le syndicat United Mine Workers interdit aux mineurs de bitume d’employer plus d’un aide.

Ce sont ainsi les syndicats, et pas seulement les patrons, qui édictent les règles, et celles-ci peuvent aller jusqu’à l’interdiction de travailler pendant les mois d’été, comme dans le cas des 66 " règles de travail " formulées par un syndicat local de verriers des Knights of Labor [2]. Ce même syndicat mène en 1884 une grève pour défendre le principe de limiter la production hebdomadaire à un certain niveau, et la gagne !

Bien entendu, la défense professionnelle des ouvriers qualifiés répond à une pression continuelle des patrons en faveur de la liberté d’exploiter à leur gré. Et en fin de compte, tout le rapport de force tourne autour du taux de chômage. " Après 1910, chaque phase de boom économique provoqua une poussée de grèves des ouvriers qualifiés (les immigrants comme les natifs)... Les plaintes des patrons contre la baisse du zèle de leurs salariés devinrent presque universelles [p. 43]. " A tel point que les patrons baissent parfois les salaires de façon délibérément provocatrice, espérant qu’une grève prolongée et perdue entraînera la désyndicalisation des ouvriers. Lorsque le taux de chômage est faible et qu’aucune percée technologique n’intervient pour remettre en cause la qualification des ouvriers, le rapport entre ouvriers et patrons repose sur un compromis où les ouvriers disposent d’une autonomie importante dans l’organisation de leur travail. C’est contre ce compromis que milite le taylorisme.

Avant d’en venir à ce point, il faut noter que le contrôle des ouvriers qualifiés sur une part de leur activité ne concerne qu’une partie de la main-d’œuvre totale, et que les rapports entre ouvriers qualifiés et manœuvres ne sont pas toujours amicaux. Par exemple, dans le cas où les travailleurs qualifiés dirigent de nombreux aides, ils s’opposent parfois à ce que ceux-ci se syndiquent [p. 20].

Dans leur défense professionnelle, les travailleurs qualifiés ont pour règle de fixer entre eux, publiquement ou tacitement, un certain rythme de travail. Ce point est important puisqu’ils sont le plus souvent payés aux pièces et que c’est là un des axes par lequel le taylorisme va s’imposer. En attendant que cette offensive se développe, même les immigrés de fraîche date s’adaptent rapidement au plafonnement de la production convenu entre ouvriers. Il faut dire que c’est souvent la condition de leur intégration dans la communauté de travail. Dans les abattoirs de Chicago au tournant du siècle, " chacun des nombreux syndicats de métier [...] est parvenu à établir une " norme de travail ". La production par homme/heure a reculé de 16 % ou 25 % dans tous les établissements de la ville [p. 43]. "

Une offensive patronale avant Taylor

Comme on l’a déjà indiqué, les patrons cherchaient continuellement à attaquer cette indépendance des ouvriers qualifiés dans leur travail. David Montgomery en donne un bon exemple dans le conflit entre les patrons de la National Metal Trades Association (NMTA) et les ouvriers de l’International Association of Machinists (IAM) au début du xxe siècle [p. 48 sq]. La profession des " machinistes " regroupe des tourneurs, des fraiseurs et autres professions spécialisées du travail des métaux. Ces ouvriers ne sont nullement dans l’archaïsme, mais se situent au contraire à la pointe du progrès technique. Dans l’industrie automobile naissante, ces mécaniciens spécialisés utilisent des machines universelles et produisent un grand nombre de pièces différentes. Ils " usinaient, individuellement ou en groupe, les pièces de fonte brute puis les ajustaient et les assemblaient... Pour ces machinistes, la connaissance des processus et des problèmes de la production était une source de pouvoir dans l’atelier. Ils connaissaient le dessin industriel et les mathématiques et savaient faire fonctionner toutes sortes de machines [3] ". Ce sont eux précisément qui apparaîtront comme l’obstacle à renverser pour l’inventeur de l’OST, Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Chicago, janvier 1900. Représentant toutes les sections locales de l’IAM, le District 8 pose des revendications auprès de 150 entreprises de la métallurgie :

- la journée de 9 heures ;

- le closed-shop ;

- des règles de licenciement en fonction de l’ancienneté ;

- la reconnaissance des comités d’atelier ;

- un salaire minimum de 28 cents de l’heure.

Les patrons, regroupés dans la NMTA, refusent et la grève commence le 1er mars. Mais bientôt, 17 d’entre eux cèdent aux revendications ouvrières. La section de Chicago de l’association patronale craignant alors d’être dans une position désavantageuse par rapport aux concurrents des autres villes, la NMTA propose de négocier un accord national. Les dirigeants de l’IAM considèrent que c’est une bonne opportunité de faire reconnaître leur syndicat, et la négociation se fait en deux temps.

A Chicago, les deux parties s’entendent sur le principe de la semaine de 57 heures, applicable six mois plus tard, et de 55 heures au bout d’un an. La question des salaires, celle des règles d’apprentissage et tous les autres litiges sont transférés à une commission d’arbitrage mixte IAM/NMTA. Pour l’instant donc, les autres revendications des ouvriers de Chicago passent à la trappe. De plus, les dirigeants de l’IAM s’engagent à ce qu’" aucune limite ne soit placée d’aucune façon sur la production de l’atelier ". Il faut deux semaines de discussions pour faire avaler cet accord aux ouvriers mais finalement, le 31 mars, le syndicat organise un meeting et fait voter la reprise du travail en soulignant les discours favorables à la reprises d’impressionnants roulements d’une grosse caisse empruntée à l’Armée du Salut, tandis que les discours de l’opposition se déroulent dans le silence.

La négociation se transfère ensuite à New York, où un accord national dénommé Murray Hill Agreement est signé en mai. L’accord sur la réduction du temps de travail est amélioré (à 54 heures hebdomadaires, ce qui représente une victoire des ouvriers sur la revendication de la journée de 9 heures), et le bureau mixte d’arbitrage est rendu permanent. A la place du closed-shop, les deux parties s’entendent sur la " non-discrimination entre syndiqués et non-syndiqués ". La question des salaires est renvoyée à des négociations locales. Les questions du travail aux pièces, du service de deux machines par un ouvrier et des apprentis sont ignorées. Cependant, l’IAM prend l’engagement de ne pas provoquer de grève pendant la durée de validité de l’accord, et elle réitère son engagement de ne pas limiter la production.

Ce dernier point est notamment relevé comme primordial par la National Civic Federation [4], organisme privé qui se donne pour but de rassembler des représentants des deux classes pour favoriser la paix sociale [p. 52]. Les leaders syndicalistes y ont une place naturelle, et ils y rencontrent les chefs d’entreprise pour discuter des meilleures façons de gérer les conflits sociaux. Les patrons insistent pour que les engagements pris par les syndicats soient respectés à la base dans toutes les firmes, afin que celles-ci soient sur un pied d’égalité en termes de concurrence. Ils veulent aussi que les chefs syndicalistes militent activement contre les grèves de solidarité qui arrêtent leurs entreprises pour des conflits ne les concernant pas. Il faut dire que les grèves de solidarité connaissent un regain de faveur durant les premières années du siècle.

Le principe de ces grèves découle de l’organisation même des syndicats de métiers. Dans un même établissement ou dans une même ville, les ouvriers sont divisés en multiples syndicats professionnels, et la condition du succès de leurs revendications est que leurs arrêts de travail ne se limitent pas à leur spécialité ni à leur établissement. La pratique des grèves spontanées de solidarité, contre l’avis des syndicats, amènera d’ailleurs ceux-ci à évoluer vers le syndicalisme d’industrie pour prévenir et encadrer ces mouvements. " Les actions de solidarité entre machinistes, fondeurs, polisseurs, forgerons, modeleurs et chaudronniers étaient fréquentes depuis longtemps. Une ligue de leurs leaders syndicaux nationaux existait depuis 1894. Mais le mouvement pour le regroupement formel d’une fédération dotée de conseils locaux, qui commença en 1901 et déboucha sur une convention en 1906, visait à promouvoir l’arbitrage des conflits et la négociation conjointe, à réprimer les grèves de solidarité tout autant qu’à regrouper les syndicats [p. 54]. "

Revenons aux machinistes. Le Murray Hill Agreement ne tient pas un an. A la veille du passage aux 54 heures, les ouvriers demandent à leurs syndicats d’obtenir une augmentation de salaire nationale de 12,5 %, et les patrons refusent d’en entendre parler puisqu’il a été convenu que les questions de salaire étaient à négocier au niveau local. Le 20 mai 1901, la direction de l’IAM appelle à une grève nationale. Les patrons souhaitent en découdre aussi, car les engagements pris par les leaders syndicalistes ne sont pas respectés à la base. En particulier, les grèves et l’ostracisme des non-syndiqués ont rétabli de fait le closed-shop. Par ailleurs, l’échange prévu de la réduction du temps de travail contre la libération de la production des limites imposées par les ouvriers ne se réalise pas. Les travailleurs continuent de refuser de travailler sur deux machines en même temps, de travailler aux pièces ou de former des aides. Dans tout le pays, la grève se prolonge jusqu’à l’automne 1901, et même jusqu’en juin 1902 dans le cas d’une entreprise de Chicago. Mais, sauf à Chicago, le pouvoir syndical est brisé.

Dans la foulée, le patronat lance l’open-shop drive [5]. Il s’agit d’un vaste mouvement de mobilisation de la justice, de la police, des élites locales et bien sûr des patrons contre la " tyrannie syndicale ". Tous les moyens sont utilisés : procès, répression violente, détectives privés, lock-out. En 1903, la Citizen’ Industrial Association (CIA) est fondée par David M. Parry, président de la National Association of Manufacturers et patron de l’Overland Automobile Company. La CIA déplore que " les leaders de l’AFL ne parviennent pas à contrôler suffisamment leurs membres ni à faire cesser les grèves de solidarité, les arrêts de travail contrevenant aux contrats, ni enfin à mettre fin aux règles traditionnelles du travail [p. 62] ". La CIA se donne pour but de lutter contre " le programme actuel de violence, de boycott et de tyrannie mené par la plupart des syndicats ouvriers " et de s’opposer à toute " législation de nature socialiste [p. 60] ". En 1904, la CIA adopte une plate-forme demandant notamment :

- pas de closed-shop ;

- pas de restriction sur l’utilisation des machines ;

- pas de limitation de la production ;

- pas de boycott ;

- pas de grèves de solidarité ;

- pas de restrictions sur les apprentis [p. 61, n. 42].

En 1906-1907, une brève période de prospérité et de plein emploi entraîne une reprise des grèves et des revendications. Les patrons résistent à la poussée syndicale. Et avec le retour de la récession à l’automne 1907, l’open-shop drive reçoit un soutien important de la part d’US Steel, qui chasse ce qui restait de syndicats dans ses usines ainsi que dans toutes les entreprises de transport, de mines, de construction, etc. sur lesquelles la société peut exercer son influence [p. 72]. Dans les années qui suivent, les règles syndicales qui restreignent la production ne prévalent plus que dans les entreprises de petite taille, travaillant sur des séries courtes, comme par exemple la réparation ferroviaire. Dans les autres entreprises, la voie est ouverte pour le développement de l’organisation scientifique du travail [p. 63].

L’arsenal de Rock Island (Illinois) fournit un exemple de transition vers l’OST. De 1897 à 1906, il y a des conflits récurrents sur la question des apprentis, des temps et des primes. La direction a mis en place un " système d’évaluation de l’efficacité " des ouvriers. Deux fois par an, chaque salarié est noté sur sa régularité au travail, son habileté, sa précision, sa conduite et sa rapidité. Sa paie est ajustée en fonction de sa note [p. 69]. On reconnaît là un des principes du taylorisme, la paie individualisée.

De façon générale, en 1909, la moitié des métallos travaille aux pièces. Verre à moitié plein ou à moitié vide, cela donne la mesure de la résistance ou de la défaite des ouvriers du syndicat IAM, dont le règlement intérieur stipule qu’aucun membre " n’est autorisé à travailler sur plus d’une machine ou à accepter un travail aux pièces, à la prime, au mérite, à la tâche ou au système du contrat, sous peine d’expulsion ".

Introduction de l’OST

" Si le peuple américain ne veut pas passer tout son temps à travailler, c’est son droit même si les ingénieurs scientifiques prétendent qu’il pourrait produire cinq fois plus qu’actuellement. S’il ne veut pas le faire, pourquoi devrait-il y être contraint ? [p. 117] ". Ce propos d’un métallo de l’Iowa répond directement aux prétentions des tayloristes, et on a vu plus haut quelques exemples de la force de résistance des ouvriers de métier. Rappelons que Taylor insiste sur la violence nécessaire à l’application de sa méthode : " Ce n’est que par la standardisation forcée des méthodes, par l’adoption forcée des meilleures conditions de travail et équipements, et par la coopération forcée que ce travail plus rapide peut être accompli [p. 114 sq]. " Et il ajoute clairement que la responsabilité de cette contrainte repose uniquement sur les patrons. Ceux-ci sont souvent bien trop pusillanimes à son goût.

Taylor, conscient de ce que la base de la résistance des ouvriers de métiers est " dans la tête du travailleur, et dans la qualification physique et les trucs qu’ils ont acquis au fil des années [p. 115] ", s’appuie sur la " méthode des temps et des mouvements " (MTM) : un ingénieur se place derrière un ouvrier de métier avec un bloc et un chronomètre et note tous les mouvements et leur durée. Ce type de mesure reste pratiqué dans la gestion des chaînes de production d’aujourd’hui, où il est donc appliqué à des OS. Mais au départ, il s’applique aux ouvriers professionnels (OP) et a pour but explicite de séparer l’usage du temps de la maîtrise du savoir-faire, puis de s’approprier ce dernier en le fractionnant en opérations plus simples qui seront prises en charge par des travailleurs moins qualifiés, dont chaque mouvement sera également minuté. De même, ce n’est pas, dans un premier temps, de nouvelles machines qui introduisent la contrainte à travailler différemment mais, au contraire, c’est la contrainte à travailler différemment sur d’anciennes machines qui crée progressivement les conditions de l’OST, puis du travail à la chaîne.

La soudure oxyacétylène est relativement nouvelle à cette époque et fait partie des qualifications requises des machinistes confirmés. En ne leur faisant faire que cela, il sera possible, pendant la première guerre mondiale, d’employer de nombreuses femmes à cette tâche, ce qui ne se fera pas sans l’opposition des autres ouvriers [p. 118]. De la même façon, l’emploi de machines auparavant réservées aux ouvriers qualifiés se généralise grâce à l’utilisation de moules, de gabarits et d’outils mieux adaptés, tandis que des fiches d’instruction détaillées et de nombreux contremaîtres aident les nouveaux OS à apprendre une opération, et une seule, et à l’exécuter le plus vite possible. Dans les cas où ils sont en situation de résister, les travailleurs s’opposent fréquemment à l’entrée des chronométreurs dans l’atelier. En 1911 cependant, les syndicats acceptent leur entrée dans les locaux de l’American Locomotive Company. Mais ils sont rossés et chassés par les travailleurs. Il semble que ces derniers perdent ce combat cependant, puisque nous apprenons ensuite qu’ils jetteront fièrement à la poubelle l’enveloppe contenant leur prime de rendement. Les patrons font donc avancer lentement leur avantage. Mais en même temps, la résistance ouvrière s’adapte également.

" Le seul soupçon qu’une étude des temps devait avoir lieu dans les ateliers de réparation de l’Illinois Central Railroad suffit à unir tous les syndicats de métier et à provoquer en 1911 une grève qui dura quatre années sanglantes [p. 115]. " La grève est dure et longue, mais également innovante. Car, sous la pression de l’offensive taylorienne, les structures syndicales s’adaptent progressivement. L’exemple de l’Illinois Central Railroad le montre bien. Les représentants de cette entreprise au congrès de l’IAM ont résolument voté, quelques années plus tôt, contre l’admission dans le syndicat des travailleurs non qualifiés. En 1911 cependant, ils se montrent moins sectaires et s’opposent à leurs dirigeants syndicaux. Car lorsqu’ils voient arriver les ingénieurs et les chronométreurs dans les ateliers de maintenance de la ligne, ils créent des system federations pour exprimer d’une seule voix l’opposition de tous les métiers employés par la société ferroviaire : mécaniciens, forgerons, peintres, chaudronniers, tôliers, et même les travailleurs non qualifiés et les employés. On pourrait définir les system federations comme des intersyndicales de métier à la base [6]. Il s’en forme plusieurs sur le réseau ferré. Les patrons ont l’habitude de ne négocier que syndicat par syndicat, méthode qui a l’avantage de diviser les travailleurs, et ils refusent tout autre système. C’est alors, en 1911, que les system federations qui se sont formées le long du réseau appellent 16 000 travailleurs à la grève. Les grévistes demandent la suppression des systèmes de prime, des études de temps, des fiches personnelles, et la fin de la déqualification [p. 107].

Les directions des sept syndicats de métiers concernés ne soutiennent la grève qu’à contrecœur. Quand, quatre ans plus tard, les mêmes bureaucrates s’autorisent à appeler à la reprise du travail contre l’avis des system federations, ils obtiennent gain de cause, mais le ver est dans le fruit. La grève a montré que l’ère des syndicats d’industrie a commencé, dès lors que les travailleurs en viennent, pour se défendre, à se regrouper non seulement entre plusieurs métiers mais aussi entre plusieurs niveaux de qualification (ce qui diffère du système des IWW [7], qui regroupaient les seuls travailleurs non qualifiés). En même temps, on observe une vague de sabotage et de " négligences " : les employés de l’Illinois Central Railroad font tout à coup preuve d’étranges distractions, perdant des fiches, ou les mettant sur le mauvais wagon, de sorte qu’il règne le plus grand désordre dans la gestion de la compagnie [p. 108]. Cela indique non seulement que toute résistance n’est pas vaincue, mais aussi que les méthodes du sabotage et du coulage passent du contrôle syndical à l’organisation souterraine des travailleurs entre eux.

On comprend, à travers ces exemples, que l’OST réelle, sur le terrain, est bien plus, ou bien moins, que celle de la théorie managériale. Taylor s’est fréquemment plaint que les patrons n’appliquaient pas convenablement sa méthode. Celle-ci vise à coordonner plusieurs aspects de la vie d’une entreprise, et la mise en œuvre du taylorisme peut rapidement devenir complexe si on l’applique à la lettre. En voici les quatre principes de base [8] :

- la direction met au point scientifiquement l’exécution du travail, ce qui remplace l’empirisme de l’ouvrier. Cela implique qu’elle connaît ce travail, qu’elle en étudie les gestes et les temps, qu’elle préconise les enchaînements, les outils, les matériaux, qu’elle les place dans les locaux les mieux adaptés, pour aboutir au " one best way " (la seule meilleure façon) qui est alors formalisée, rédigée, pour être transmise et définir les postes et les procédures ;

- la direction choisit de façon scientifique les ouvriers, les entraîne et les forme. Cela signifie qu’elle rompt absolument avec les pratiques de cooptation et de camaraderie des ouvriers de métier, qu’elle sélectionne en fonction de critères prédéfinis pour mettre " the right man at the right place " (l’homme qu’il faut à la place qu’il faut) ;

- la direction collabore avec les ouvriers pour avoir la certitude que le travail s’exécute comme elle l’a prévu. Cela signifie, de nouveau, qu’elle connaît la tâche à surveiller de l’intérieur, qu’elle dispose d’un personnel de surveillance qui partage cette compétence en même temps qu’il fait la chasse à la flânerie ;

- la direction prend en charge tout le travail de conception, toute la responsabilité de surveillance et de contrôle.

Ces quatre points suffisent à montrer que l’organisation scientifique du travail est une façon globale de procéder à l’exploitation du travail dans l’atelier. Elle suppose une analyse complète des procédés de fabrication et donc une bureaucratie pour cette tâche. Taylor lui-même a beau protester que la direction scientifique des entreprises n’est pas " un nouveau système de paiement des ouvriers... [qu’]il ne s’agit pas de paiement aux pièces, de paiement au boni, de paiement avec prime ; [que] ce n’est pas une façon de servir d’un chronomètre... [que] ce n’est ni l’étude des temps , ni celle des mouvements... ", c’est pourtant ce que les patrons en retiennent, ou ce que les ouvriers leur laissent en appliquer. De même, Taylor désapprouvait la tromperie consistant à prendre le temps des meilleurs ouvriers, ou de techniciens ne travaillant que quelques heures sur le poste étudié. Il préconisait de retenir un temps moyen, mais les patrons pionniers de l’OST ne le voyaient pas de cet œil.

L’OST réelle est le résultat de l’affrontement des ouvriers et des patrons sur les multiples manifestations du coulage, du freinage de la production, de l’indépendance et de l’indiscipline des travailleurs dans l’atelier. Ce n’est que progressivement, empiriquement, au travers de multiples compromis entre patrons et ouvriers de métier, que se mettront en place les conditions qui permettent l’emploi massif de travailleurs non qualifiés et le passage du taylorisme au fordisme. Parmi ces compromis, il ne faut pas omettre que dans certains cas, l’attrait du gain a permis aux directions de convaincre les travailleurs d’adopter le nouveau système. Le plafonnement de la production, explicitement reconnu par les syndicats et appliqué par les travailleurs sous le contrôle de ceux-ci, disparaît alors, simplement parce que les patrons payent suffisamment - compte tenu des conditions locales et momentanées du marché du travail. Cela se fait parfois contre les syndicats de métiers, qui essayent d’intimider les travailleurs cherchant à gagner plus. Et dans certains cas, ces syndicats n’avaient aucune chance de s’opposer à la tendance. On cite toujours le cas de Ford, qui est unique cependant. Le jour de janvier 1914 où Ford annonce la journée de 8 heures à 5 dollars [9], il y a des bagarres entre ouvriers pour pénétrer dans l’usine. Ford profite de cet enthousiasme pour trier les candidats en fonction de leur moralité, envoyant plus de 100 sociologues maison enquêter dans les foyers pour repérer les alcooliques, ceux dont les logements sont plus ou moins propres et les enfants plus ou moins bien tenus. Il crée ensuite des cours d’anglais obligatoires pour les immigrés récents, et organise une grande fête fascisante pour la remise des diplômes de la première promotion, avec défilé de six mille ouvriers pour célébrer cet " americanization day " [p. 120].

De façon générale, et sans aller jusqu’à ce cas exceptionnel, si les conditions du marché du travail le favorisent, le nouveau système est adopté sans problème. Dès avant la guerre, un disciple de Taylor constate avec plaisir que le système des bonus pousse les tourneurs d’un atelier de Bethlehem Steel à houspiller leurs assistants pour tenir le rendement. A la même époque, les mécaniciens de la United Shoe Machinery se portent volontaires pour le nouveau système de paye, dussent-ils changer de trottoir pour éviter de croiser un membre du syndicat [p. 116].

Le coup d’accélérateur de la guerre

Comme en Europe, et même avant l’entrée en guerre des Etats-Unis, la guerre de 1914 va faire bouger les choses. Moins par la militarisation de la main-d’œuvre et la répression liée à la situation de guerre [10] que par la très forte augmentation de la demande et la nécessité d’employer de la main-d’œuvre non qualifiée.

David Montgomery décrit en détail l’exemple de la ville de Bridgeport (Connecticut), centre de métallurgie proche de New York où l’OST était déjà bien implantée avant 1914. Avec les hostilités, la production d’armement se développe très fortement pour répondre aux commandes des alliés. En 1915, la Remington Arms and Ammunition Co (RAAC) construit en huit mois une usine pour employer plus de 15 000 ouvriers. On y installe des milliers de machines spécialisées sur lesquelles travaillent des hommes et des femmes sans expérience. Ainsi qu’on l’a vu plus haut, ils travaillent à l’aide de gabarits, de moules et autres guides qui sont souvent fournis par des travailleurs qualifiés employés dans les 120 sociétés sous-traitantes. La demande est si forte que la seule menace d’une grève par la section locale de l’IAM suffit à faire accorder la journée de huit heures.

En février 1917, une grève éclate chez les polisseurs de baïonnettes de la RAAC. La direction a en effet imposé une baisse du tarif [p. 128]. Plus de 1 000 métallos soutiennent les polisseurs malgré l’opposition de la direction locale de l’IAM. Celle-ci sera d’ailleurs révoquée par la base et remplacée peu de temps après. En juillet 1917, une nouvelle grève des polisseurs de métal éclate pour s’opposer à l’emploi des femmes dans les opérations les moins qualifiées de leur métier, comme le dégrossissage. Avec l’approbation de la section locale de l’IAM (renouvelée donc), tous les machinistes s’engagent dans une grève de solidarité. En même temps, un cahier de revendications des machinistes est présenté à tous les patrons de la ville [p. 128] :

- journée de 8 heures ;

- liberté syndicale ;

- reconnaissance des comités d’atelier ;

- grille des salaires horaires en six tranches, allant d’outilleur à OS et aide.

Cette dernière revendication est la plus conflictuelle. Sous l’apparence d’une simple revendication salariale, elle remet en cause le principe de gestion de l’OST qui veut que la paie soit aussi individualisée que possible. Il y a alors 250 taux salariaux dans la profession. L’individualisation du salaire va en effet avec la méthode des temps et mouvements, et est une arme répressive dont les patrons ne veulent évidemment pas se passer (rappelons qu’on est ici avant le travail à la chaîne). Aussi la résistance patronale est-elle farouche sur ce point. Au cours d’une tentative de médiation par le National War Labor Board [11], les patrons défendent leur point de vue selon les axes suivants [p. 125-126],

- contrôle exclusif et exhaustif de la production par les employeurs ;

- rétribution de chaque employé selon ses mérites ;

- pleine liberté de la direction pour évaluer ces mérites ;

- règlement de tous les conflits par la direction et l’employé directement concerné sans intervention d’agence externe, syndicale ou gouvernementale.

La direction de la RAAC répond aux revendications de juillet par une réduction du tarif des opérateurs de certaines machines, provoquant une grève de deux mois en septembre-octobre. David Montgomery ne dit pas comment elle finit, mais on apprend qu’en janvier 1918 la situation est toujours très conflictuelle dans la métallurgie de Bridgeport. A présent, les ouvriers ont adopté une tactique de grève éclair sectorielle (un ou deux départements), de quelques jours, sans préavis, avec reprise du travail sans préavis non plus ni accord formel avec la direction. Cette tactique va à l’encontre de la procédure prévue par l’IAM, qui oblige les membres du syndicat à négocier avant la grève et à n’arrêter le travail qu’après l’échec des négociations, à condition qu’un vote dégage une majorité des trois quarts. On trouve ici un comportement des travailleurs dans le conflit qui fait penser aux grèves sauvages et sans revendications des OS des années 1960-1970. Là aussi, on observe donc, sous l’effet du développement de l’OST, un passage du contrôle restrictif de la production sous encadrement syndical à un comportement plus sauvage des travailleurs, différence qui définira l’antitravail des années 1960.

Après une phase de calme, la lutte reprend le Vendredi saint de 1918, lorsque la direction de la RAAC refuse de payer le travail de ce jour au tarif des heures supplémentaires (+ 50 %). Les outilleurs cessent le travail et posent une série de revendications :

- un tarif standard pour les outilleurs, et de même pour les autres professions ;

- même paie pour les femmes qui font le même travail ;

- droit de se syndiquer ;

- prolongation de trente jours du sursis pour tout ouvrier qui change de travail.

On suppose qu’ensuite ils reprennent le travail, parce qu’on apprend qu’en mai 1918, la campagne de propagande sur ces revendications débouche sur une grève chez les sous-traitants, et que 700 outilleurs et machinistes de la RAAC les rejoignent bientôt. Une promesse d’arbitrage du Service de l’artillerie permet la reprise du travail. Le 8 juin, cette administration publie son verdict : elle donne son accord pour une grille salariale en six catégories, allant de l’outilleur hautement qualifié à l’ouvrier moyennement qualifié, mais laissant de côté la main-d’œuvre peu ou pas qualifiée. Mais le patron d’une société importante refuse cet arbitrage, et aussitôt les salariés de cette entreprise commencent à tenir un meeting, puis se retrouvent à 3 000 pour manifester. Finalement, toutes les entreprises de la ville lock-outent leur personnel ; le National War Labor Board (NWLB) annonce qu’il va intervenir à condition que le travail reprenne. Le travail reprend et un nouvel arbitrage est préparé sous l’égide du NWLB. Le 28 août, ce dernier donne raison aux patrons et déclare que le système actuel de paiement des salaires doit être maintenu. Il octroie par ailleurs une importante augmentation aux bas salaires, une moindre augmentation aux salaires élevés, un salaire minimum pour les femmes travaillant aux pièces et la journée de huit heures.

Ce deuxième arbitrage ne convient nullement aux ouvriers qualifiés de l’IAM, puisqu’ils n’obtiennent pas la grille salariale. De plus, ils sont pris à contre-pied par les augmentations accordées aux bas salaires. Leur colère sera nettement visible lors de la manifestation du Labor Day (début septembre), et dans la semaine qui suit 5 000 ouvriers ont déjà repris la grève. A un autre meeting, un leader de l’IAM menace les ouvriers de révoquer les sections locales qui ne reprennent pas le travail. Les grévistes hurlent " chiche !" et votent une résolution visant à déposer leurs dirigeants s’ils ne reconnaissent pas la grève. Il faut finalement l’intervention du président Wilson lui-même pour faire reprendre le travail : " Si vous refusez, déclare-t-il, chacun de vous sera interdit d’emploi dans toutes les industries de guerre de la ville [...] pendant un an, et les bureaux de conscription recevront l’instruction de rejeter toute demande d’exemption basée sur votre soi-disant utilité pour la production de guerre [p. 131]. " Le travail reprend sans délai.

Avec la fin de la guerre, la RAAC cesse pratiquement toute activité et le chômage se développe rapidement dans la ville. Patrons et bureaucrates syndicaux commencent à faire le ménage chez les métallos. En juillet 1919, une grève mobilise 22 000 ouvriers de Bridgeport, et la section locale de l’IAM demande des fonds de soutien à la centrale. Non seulement ces fonds lui sont refusés, mais la section locale est exclue du syndicat. Son leader local (Sam Lavit, un ancien des IWW) est alors chassé de la ville sous prétexte de conduite immorale [12]. Les conditions d’un retour à l’open-shop sont établies.

Résumons ce qui précède.

Confrontés à la résistance des ouvriers de métiers, les patrons cherchent à se débarrasser de cet obstacle en le prenant par ses deux faces. D’une part ils profitent de chaque situation favorable du marché du travail pour imposer les méthodes de l’OST aux ouvriers professionnels. D’autre part ils adaptent le travail de ces derniers de telle façon qu’il puisse être effectué au moins en partie par des OS. Cela passe par le développement du département outillage, où des professionnels hautement qualifiés préparent des outils, des gabarits, des moules, pour faciliter le travail des non-qualifiés. Ces outilleurs coûtent cher, mais cela fait partie de la contrainte. Car, selon les propos d’un associé de Taylor, " les travailleurs bon marché ont besoin de gabarit coûteux, tandis que les hommes hautement qualifiés n’ont besoin de rien de plus que ce qu’ils ont dans leur boîte à outil [p. 118] ". Le nombre des outilleurs - il passe de 9 000 en 1910 à 55 000 en 1920 - se développe ainsi parallèlement à celui des OS, ce qui fournit un débouché temporaire pour les OP qui ne sont plus directement à la production.

Du côté des ouvriers qualifiés, on n’observe pas de défense du métier en tant que tel : dans tous les détails que nous avons vus des conflits relatés par David Montgomery, on ne trouve nulle part de cas où les ouvriers vanteraient les beautés du travail fait main ou la dignité intrinsèque du travail qualifié. La lutte contre la dépossession du savoir-faire par le capital se définit bien plutôt en termes de temps de travail, de densité de travail et de marge de liberté sur les lieux de travail. Et elle se cristallise en particulier sur la question de la grille salariale et du salaire horaire. Payés à l’heure et selon leur qualification, les travailleurs retrouveraient en effet l’indépendance qu’ils avaient dans le système antérieur à Taylor. Mais si l’on ne trouve pas de défense du métier en tant que telle, on ne trouve pas non plus d’antitravail au sens moderne du terme. Les restrictions de la production sont le comportement revendicatif normal et connu des ouvriers qualifiés.

En va-t-il différemment pour les OS qui, au fur et à mesure que l’OST l’emporte, peuplent les usines ? Le plus souvent, la déqualification n’est pas un problème pour eux, puisqu’ils n’ont pas de passé d’ouvrier qualifié. La résistance à l’OST ne leur est cependant pas inconnue. Elle prend des formes classiques, comme l’absentéisme, le turnover, les faux congés maladie, le coulage et le ralentissement concerté, mais à l’échelle de petits groupes d’individus. " Un certain degré de restriction de la production fut maintenu, mais comme une guérilla, comme un défi contre la volonté et les ordres du patron, comme sabotage... et non pas comme l’organisation explicite d’un contrôle ainsi que cela se passait dans le syndicalisme de métier [p. 102]. "

Avec certains regrets de l’idéologie autogestionnaire des ouvriers qualifiés, Montgomery met le doigt sur le nouveau comportement type de l’ouvrier d’industrie. " Le petit groupe de travail informel persista, continue-t-il, non comme un moyen explicite de contrôle comme cela avait été le cas dans le syndicalisme de métier, mais comme une entrave secrète, impénétrable, à la souveraineté du patron. " Et, citant les paroles d’un sociologue qui a " mis une salopette pour aller voir ", il rapporte le cas de quelques ouvriers de la sidérurgie qui n’avaient pas le moindre intérêt dans leur travail, dont le seul souci était d’en faire " aussi peu que ce que le patron permettait " et dont l’expression favorite était : " On s’en fout ! " (what the hell !) [p. 104]. Voilà, dès l’origine, semée la graine de ce qui deviendra un vrai problème dans les années 1960-1970. Avant de repérer quelques étapes de ce long processus, le chapitre suivant présente les modalités de l’introduction de l’OST en France.

Les autres chapitres de Aux origines de l’antitravail :

Chapitre 2 : Le développement de l’OST en France

Chapitre 3 : Echec du taylorisme ?

Chapitre 4 : Le développement du fordisme en France entre les deux guerres

Chapitre 5 : La révolte des OS américains au tournant des années 1970

Chapitre 6 : Fiat ou la défaite de l’antitravail

Conclusion. Les luttes antitravail des OS modernes ont été brisées...

Notes

[1] Le présent chapitre est issu du livre de David Montgomery, Workers Control in America. Les chiffres entre crochets renvoient aux pages de l’édition Cambridge University Press de 1979.

[2] Knights of labor, premier syndicat d’audience nationale aux Etats-Unis.

[3] Stephen Meyer, « Persistence of Fordism », On the Line, Chicago 1989, p. 76.

[4] Car, rappelons-le, le freinage de la production est alors une politique publique des syndicats.

[5] Rappelons que le closed-shop indique une situation où les emplois sont réservés aux ouvriers syndiqués. La poussée (drive) patronale en faveur de l’open-shop vise à se défaire de cette tutelle - qui ne comporte cependant pas que des inconvénients pour eux.

[6] Dans la métallurgie, les « metal trades councils » fonctionnent selon le même principe de l’action commune, à la base, de plusieurs syndicats de métiers. Ils se développent fortement pendant la première guerre mondiale, au point que les bureaucrates nationaux de l’AFL doivent rappeler, en 1919, que « les metal trades councils ne peuvent pas lancer une grève, sauf si les sections locales des syndicats concernées ont préalablement reçu l’autorisation de leurs autorités nationales... Toute tentative par un conseil local de provoquer une grève de solidarité dans une ville va à l’encontre de nos règlements [p. 125] ».

[7] IWW (« Ouvriers industriels du monde »), fédération syndicale née aux Etats-Unis en 1905, qui organisait les ouvriers au niveau de l’industrie et non par métiers comme c’était alors le cas dans ce pays. Les IWW regroupaient les couches que l’American Federation of Labor (AFL) ignorait (travailleurs migrants, saisonniers, non qualifiés...).

[8] D’après Francis Guérin, Faut-il brûler Taylor ?, Caen 1998, p. 18 sq

[9] Ford cherche alors à régler un problème de turnover massif, lié au travail à la chaîne.Entre octobre 1912 et octobre 1913, il a dû embaucher 54 000 ouvriers pour couvrir 13 000 postes [p. 41].

[10] Après l’entrée en guerre des Etats-Unis (1917), certains ouvriers « indispensables » à la production d’armement bénéficient de sursis d’incorporation. La menace de supprimer ce sursis fait alors partie de l’arsenal répressif des patrons et du gouvernement.

[11] Organisme de l’administration fédérale, créé par le président Wilson, chargé de la gestion de la main-d’œuvre dans les industries de guerre.

[12] Plus précisément, il est arrêté dans l’Etat de Rhode Island pour avoir passé en voiture la frontière de l’Etat avec un ami et deux femmes pour « un but immoral ». On lui laisse le choix entre un procès ou quitter la ville [p. 134].

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