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Le salariat, les racines de la révolte

6. Le travailleur en guerre contre lui-même

Un livre de Martin Glaberman et Seymour Faber

lundi 5 juin 2006

Table des matières

Qu’est-ce que la classe ouvrière ?

Une histoire de la lutte

3-1 : La vie au travail

3-2. La vie au travail (fin)

La guerre dans le travail

5-1. Le travail comme un jeu, ou rendre le travail humain (I)

5-2. Le travail comme un jeu, ou rendre le travail humain (fin)

6. Le travailleur en guerre contre lui-même

7-1. Les guerres au sein de la classe ouvrière. La guerre des sexes

7-2 : Les guerres au sein de la classe ouvrière. La guerre raciale. La guerre contre la bureaucratie

Conclusion

Notes


Alors que nous discutions du travail et des travailleurs, un chauffeur routier nous confiant qu’il était arrivé à la conclusion, d’après son expérience personnelle, qu’en observant les travailleurs et leur travail, on en arrivait à voir « une situation faite de contradictions. Tout dans le travail et le comportement de la classe ouvrière était en mutation constante ». Il ajoutait que cela ne pouvait être vraiment compris qu’en relation avec des situations spécifiques. « Ce que je sais personnellement, c’est qu’il n’y a pas de meilleur exemple d’aliénation (...) qu’une situation de travail dans laquelle vous-mêmes et vos collègues êtes impliqués dans cette contradiction. » La contradiction est dans la situation qu’ils doivent subir et, à la fois, la base même de leur comportement (157).

C’est en considérant un tel arrière-plan qu’on commence à comprendre le combat que les travailleurs doivent mener contre eux-mêmes et contre l’entreprise qui les exploite. Il en résulte qu’ils exercent, ce faisant, un plus grand contrôle sur leurs conditions d’exploitation et qu’ils développent leur capacité d’agir par eux-mêmes.

Parfois, les travailleurs se trouvent dans une situation où leurs initiatives ou leur ingéniosité, soit interfèrent avec les plans du management, soit fonctionnent à leur propre détriment ; de sorte qu’être impliqué ou inventif peut être soit réprimé par le management, soit lui être dissimulé. Un travailleur de l’automobile avait reçu 10 000 dollars en récompense d’une suggestion retenue par Ford. Il pouvait déclarer alors : « Je l’ai fait, mais je ne recommencerai jamais. » On lui demanda pourquoi il tenait des propos aussi surprenants et il répondit : « Ils ont utilisé mon invention pour licencier la moitié de mon département. » Ce travailleur, coincé entre le désir d’une bonne récompense et la responsabilité d’avoir fait perdre leur emploi à ses camarades de travail, choisissait de ne plus jamais participer de cette façon. C’est un dilemme qui se pose aux travailleurs, et pas si rarement que ça (158).

Tirant la leçon de sa propre expérience de travailleur, Thériault écrivait :

« Je puis assurer aux sceptiques que les travailleurs déploient autant de réflexion et d’efforts pour freiner le travail que pour l’exécuter. La conséquence en est éventuellement de détruire l’éthique du travail et de transformer les bons ouvriers en mauvais ouvriers. La plupart des travailleurs préféreraient faire du bon boulot et le faire efficacement plutôt que l’inverse. Mais si le seul résultat, pour celui qui agit ainsi, est d’avoir à fournir encore plus de travail , il se pose comme un parfait idiot. Et un idiot épuisé. C’est à cause de cela que la grande majorité des ouvriers ont des sentiments mitigés quant à leur travail (159). »

Un sidérurgiste expliquait ainsi comment il traitait ce problème universel :

« J’ai appris à l’école professionnelle à travailler sur la plupart des machines. J’aimais travailler sur une machine et y fabriquer un tas de choses. J’étais ambitieux et j’ai ainsi appris à me servir de chaque machine dans l’atelier. La machine dont je me servais alors était coûteuse mais inefficace pour le travail demandé. Je suis allé me servir d’un tour pour usiner une pièce qui rendrait la scie plus efficace, et mon boulot plus facile. Après, j’ai commencé à transformer d’autres machines pour les rendre plus efficaces et rendre le travail plus facile pour pas mal d’ouvriers. Le contremaître n’aimait pas ça ; non seulement je faisais des choses qui étaient du ressort de la section de la mécanique, mais en plus je le faisais passer pour un médiocre. Il me somma d’arrêter - alors j’ai donné mon congé, mais avant de partir, je me suis arrangé pour faire perdre à l’entreprise des milliers de dollars.

J’ai raccourci chaque tube que je devais couper au moins d’une certaine fraction d’un pouce, ce qui faisait une bonne différence quand ces pièces partaient pour le département de la soudure. Les soudeurs devaient courber les tubes et les mettre en place à coups de marteau. Je travaillais comme un fou, augmentait la production de ces tubes raccourcis et les mélangeais à tous ceux coupés dans l’atelier dans la benne de stockage. Le contremaître voyait bien que quelque chose n’allait pas mais il ne pouvait pas savoir pourquoi. Il consulta divers ingénieurs et autres contremaîtres et ils en conclurent que les tubes étaient coupés plus courts d’une manière totalement erratique. Finalement le contremaître décida que ma scie était la coupable : c’était ce que j’attendais. J’ai fait l’idiot et retournai travailler sur une scie sans mon invention. Ils ne se doutèrent jamais que j’avais raccourci les tubes intentionnellement (160). »

Les travailleurs fabriquent eux-mêmes des systèmes et des pièces qui favorisent leur travail et ils les cachent. Ils craignent que le management exploite leur ingéniosité pour augmenter le rythme du travail.

« Lors de la pause-déjeuner, les ouvriers discutent souvent de la manière dont leur travail pourrait être effectué plus efficacement du début jusqu’à la fin. Ils discutent de la manière d’utiliser le stock de pièces, comment les usiner, comment effectuer les opérations sur diverses ma- chines avec différents systèmes. Mais ils n’ont jamais la possibilité de décider comment et pourquoi toutes choses doivent être faites. Pourtant, même s’ils ne peuvent pas utiliser tout ce qu’ils savent professionnellement, ils tentent de le faire en partie.

Pour exécuter la production requise, bien des ouvriers inventent des adaptations astucieuses. Quelques-uns changent les engrenages quand les contremaîtres ont le dos tourné. D’autres fabriquent des outils spéciaux et des mécanismes pour leur rendre la tâche facile. Ils gardent secrètes ces améliorations pour que l’entreprise n’en profite pas. Parfois ils s’entraident, parfois pas.

L’autre jour, celui qui travaillait sur la machine voisine de la mienne inventa quelque chose d’astucieux pour augmenter la performance de sa machine. Il insista pour me le montrer en m’expliquant ce qu’il avait fait. Il était très satisfait d’avoir trouvé ça, mais aussi très frustré de ne pas pouvoir en faire part à d’autres ouvriers (161). »

Dans le même ordre d’idées, un travailleur des services publics raconte :

« Plus un gars a une situation stable, plus il se tient à carreau. Il prendra un certain rythme de travail. Regarde, je prends le rythme. Tu travailles juste à la bonne vitesse et tu fais juste ce qu’il faut. Parce que plus tu en fais, plus ils veulent que tu en fasses. Si tu commences à courir, ils espèrent que tu courras encore plus vite. S’ils te prennent à lire le journal ou quelque vieux bouquin ou qu’ils trouvent quelque magazine porno qui traîne là, ils vont chercher un moyen pour mettre un terme à une telle conduite. Tu prends la routine du boulot et tu cherches toujours des raccourcis pour le faire. Quand tu y es bien habitué, tout d’un coup ils s’occupent des temps : ils viennent rôder autour de toi et se mettent à chronométrer les temps. Ils diront que tu dois faire 56 minutes dans l’heure. J’ai dit au contremaître que je ne ferai pas ça toute la journée et m’y suis tenu parce que c’est trop de tension. Je veux dire que c’est dur pour un homme, mais l’entreprise dit que l’homme a tout le temps pour le faire (162). »

Un ouvrier d’une fonderie pouvait ajouter :

« Ce qui nous guidait, c’était que le système du bonus devait nous rapporter une paie optimale, une bonne pincée ramenée à la maison représentant le retour maximum pour l’énergie dépensée. Le problème était de ne jamais dépasser la norme trop souvent. Le management l’aurait bien voulu et était convaincu qu’il y parviendrait. Alors pendant des jours, le contremaître ne nous laissait pas tranquilles quand nous ne nous sentions pas disposés à bosser rapidement (163). »

Un autre aspect de cette créativité consiste à tester sa propre résistance physique. Cette façon de se prouver à soi-même peut être trouvée partout dans notre société. Romano écrit : « J’ai vu des ouvriers aller presque jusqu’à l’épuisement physique pour faire le maximum de pièces, tout simplement poussés par le désir de se prouver qu’ils pouvaient le faire (164). »

Un jeune homme travaillant sur une chaîne de camions racontait ce qu’il avait vu dans son département et qui illustrait bien cette volonté de se prouver à soi-même. Il expliquait qu’un certain vendredi, il arriva au boulot avec une heure de retard après n’avoir dormi que trois heures la nuit précédente. Il travaillait dans une usine métallurgique et le travail que lui donna le contremaître ce jour là était au tout début de la chaîne, là « où les principales pièces sont assemblées et soudées ».

Ce travail n’était pas sur la chaîne principale. Il fallait assembler les éléments et pousser les carcasses qui étaient suspendues sur deux rails et reposaient ainsi sur une sorte de pont roulant. « Il y avait assez d’espace sur ce dispositif pour y mettre plusieurs carcasses d’avance, de sorte que nous pouvions prendre quinze minutes extra lors des pauses régulières. Quand j’ai commencé à travailler, tout était fait à une cadence rapide et je supposais que nous étions tous en train d’essayer de gagner du temps après la pause. »

Pendant la première pause, à 9 heures, ceux avec lesquels il travaillait commencèrent à discuter du nombre de carcasses déjà faites. Toute la semaine, il y avait eu de continuels retards à cause du manque de pièces détachées ou de machines endommagées, mais ce jour-là tout avait baigné dans l’huile et ils avaient pris de l’avance. Un des ouvriers observa alors qu’avec cette cadence on pouvait accomplir toute la tâche assignée à 14 heures. Après la pause, ils ont pourtant continué à travailler à la même cadence qu’auparavant. De temps à autre l’un d’entre eux annonçait le nombre de carcasses restant à assembler pour remplir le quota assigné et l’heure qu’il était. La procédure habituelle consistait à accrocher les carcasses terminées au départ de la chaîne de montage. mais tous les deux crochets. Ce matin-là, ils commencèrent à accrocher les carcasses sur chaque crochet. A la pause de midi ils purent ainsi stopper le travail quinze minutes plus tôt et « la chaîne était alors embouteillée de carcasses sur la moitié de sa longueur. »

« Après la pause déjeuner, la même histoire recommença. Des plaisanteries fusaient à ce sujet, ils criaient à s’en déchirer les poumons, plus de carcasses, encore plus de carcasses. Il était évident que les quinze d’entre nous chargés de ce département étaient là pour voir à quelle vitesse ils pouvaient aller. » Pendant un ou deux brefs arrêts, ils attendaient anxieusement la reprise de la production. Tout le département travaillait à leur rythme et « assez étrangement personne ne fit d’objection, du moins pas à nous. C’était un complet renversement de notre conduite habituelle. Normalement nous espérions constamment que la chaîne s’arrête et nous faisions de notre mieux pour sortir le moins de production possible. Ce que nous faisions ce jour-là allait à l’encontre d’une politique qui était en quelque sorte devenue une seconde nature : ne jamais travailler plus durement que ce qui nous était imposé. »

La plupart des ouvriers de ce département étaient des jeunes. Il semblait que tous avaient accepté d’accélérer le rythme du travail. S’il y avait eu seulement une personne pour élever des objections, refuser de travailler plus vite que le rythme établi, ce jeu d’accélération aurait été impossible.

Il supposait qu’une des raisons pour lesquelles personne n’élevait d’objection pouvait résider dans la réaction des trois contremaîtres du département :

« Ils ne pouvaient en croire leurs yeux. Ils ne pouvaient rien faire sauf rôder autour, totalement inutiles, et seulement regarder. Certains ouvriers commencèrent à se moquer des contremaîtres, à dire qu’ils “ne servaient à rien, qu’ils devaient dégager, retourner à la maison, aller prendre un café et revenir lundi”. Ils essayaient de répliquer mais il était évident qu’ils étaient plutôt nerveux. Vers la fin de la journée, les ouvriers calculèrent qu’ils pouvaient finir le travail assigné une heures quinze minutes plus tôt que l’horaire normal de la fin de l’équipe. “Quelque chose de peu habituel se produisit alors : on vit les contremaîtres commencer à repousser les carcasses, essayant ainsi de ralentir la cadence. C’était si comique, si étrangement hors du contexte habituel, que nous avons touscommencé à crier et à rigoler (165). »

A 14 heures, il ne restait plus à construire que neuf carcasses de camions. Ils prirent leur temps et finirent une demi-heure plus tôt que prévu. Dans l’année au cours de laquelle ils avaient travaillé dans l’usine, jamais une telle chose ne s’était produite, personne ne pouvait se souvenir d’avoir vu ça. A la cadence à laquelle ils avaient ainsi travaillé, ils avaient augmenté la productivité de 14 %. Pourtant, « de temps en temps, au cours de la journée, nous nous disions que nous ne nous sentions pas plus fatigués que lorsque nous travaillions “à la vitesse normale de la chaîne” ; en fait, certains déclaraient même se sentir bien mieux, plus en train, et je fus surpris de voir que je pouvais bien tenir le coup, ne pensant plus du tout au manque d’une bonne nuit de sommeil. »

Cet incident, qui s’ajoute à ceux illustrant les « procédés pour tester ses capacités », montre la camaraderie et la solidarité qui se créent parmi les travailleurs et qui a pour conséquence, entre autres, de marcher sur le terrain du management en matière de planification et de gestion du travail. Dans le contexte de cet incident, on peut aussi voir les pulsions contradictoires des travailleurs qui apparaissent dans les références constantes à l’irrégularité et l’étrangeté de la situation, leur surprise lorsqu’ils constatent leur propre comportement et le fait qu’il s’agisse d’un retournement total de leur comportement habituel. Finalement, ça illustre la plénitude qu’ils éprouvent lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent s’affirmer ainsi - ce plaisir est si contagieux qu’il abolit chez le narrateur les conséquences du manque de sommeil (166).

Le chauffeur dont nous avons déjà parlé au sujet de la contradiction a écrit un article dans lequel il décrit toutes les sortes de contradictions que lui et ses camarades de travail rencontrent quotidiennement. Il y raconte qu’il devait accomplir une période d’essai de trente jours au cours de laquelle il pouvait être licencié sans raison précise. C’est au cours de cette période qu’il en vint à connaître ses camarades de travail ; ils étaient divisés sur la base de l’ancienneté, de leur affiliation syndicale et de leur période de probation. Le travail était avant tout physique avec une utilisation réduite des machines. La productivité, dans ce cas, se mesurait au temps passé à sortir les marchandises d’un navire, retourner à l’entrepôt, les décharger et les recharger dans un wagon de chemin de fer.

« Cette routine et la vitesse à laquelle on l’accomplissait étaient les critères de cette efficacité. » Pour qu’ils soient satisfaisants, l’entreprise avait des répartiteurs et des contremaîtres qui surveillaient les ouvriers et leur travail. Dans ce dispositif, les frontières étaient bien tracées entre ceux qui travaillaient et ceux qui étaient payés pour faire travailler les autres. Le chauffeur continuait : « Il faut bien comprendre que les ouvriers n’essayaient pas de faire aussi peu de travail que possible dans les huit heures de travail assignées. » Mais le management pensait que c’était le cas. Le portrait donné par les managers de travailleurs paresseux résulte de la vision étroite de la supervision qui découle de la relation entre. managers et travailleurs C’est une relation qui découle « de l’expérience d’un être humain qui dirait constamment à un autre “ferme ta gueule et fais ton boulot”. Une telle attitude entraîne une attitude de revanche chez l’ouvrier, qui alors va ralentir son travail pour se prouver à lui-même qu’il a le contrôle de la situation. C’est un défi pour bien des dockers de voir s’ils peuvent tenir toute la journée en en faisant moins que leurs camarades de travail. Quelques dockers chauffeurs... vont s’entourer de piles de marchandises, s’asseoir et lire le journal, juste pour faire chier le management (167). »

Le chauffeur continuait ainsi : « La situation est toujours minimisée car l’activité est le résultat de forts ressentiments entre le management et les travailleurs toujours opposés les uns aux autres. » L’attitude du management envers les ouvriers était parfois acerbe et dégradante, ce qui faisait que les travailleurs n’étaient pas toujours très tendres envers les contremaître ou avec les marchandises. Les ouvriers pouvaient « accidentellement » ne pas serrer les freins d’un fenwick et renverser deux tonneaux de saucisses sur le sol ou ils pouvaient glisser et tomber dans une pile de produits cuits au four. « Il y avait des cas, plus extrêmes, où le contremaître tombait du dock ou devait “accidentellement” fuir en courant ou être heurté par un fenwick (168). »

Un routier qui devait charger son camion essayait d’organiser son travail pour l’accomplir le plus vite possible, afin d’avoir ensuite du temps libre pour lire son journal ou prendre une pause café ou en fumer une. Cela pouvait être dangereux car un contremaître rôdant dans les parages pouvait toujours les surprendre. Souvent les chauffeurs interdisaient aux contremaîtres d’empiéter sur leur domaine, de sorte que tout se déroulait bien entre le chauffeur et les équipes de chargement. Les chauffeurs tiraient quelque orgueil du nombre de pauses qu’ils avaient pu ainsi prendre, et pourtant n’en continuaient pas moins à revendiquer pour en avoir plus. Cette tactique « faire vite » était une pratique commune, mais il y avait aussi une tactique « aller moins vite » que quelques chauffeurs utilisaient à leur profit. Quand un client avait un camion à charger et que cela devait être fait à la main, ralentir le rythme avait souvent pour résultat que le client aidait le chauffeur à charger le camion. Le chauffeur y trouvait son avantage de deux façons : il avait moins à charger et avait quelqu’un pour tailler ne bavette : « Cela prenait à peu près autant de temps que s’il l’avait chargé tout seul. »

Le chauffeur soulignait que cela n’était enseigné nulle part mais s’acquérait par l’expérience et l’observation. « Tous les chauffeurs n’utilisaient pas ces méthodes de la même façon et certains ne les utilisaient pas du tout (169). »

Dans ce domaine comme dans d’autres, l’expérience des travailleurs industriels comme leur pourcentage dans la classe ouvrière change en même temps que la structure du capitalisme américain. On peut la retrouver dans les zones diverses où travaillent les cols blancs. Un exemple en est donné par un correcteur dont le travail consistait à rechercher les erreurs laissées par les travaux sur ordinateurs et de contrôler également les tâches accomplies dans ce système.

« Les opérateurs... devaient réellement travailler très vite pour conserver leur emploi, mais plus ils travaillaient vite, plus les risques d’erreurs augmentaient... Le contremaître les chicanaient constamment sur leur niveau de productivité.

 » Le management... voulait qu’ils travaillent... vite mais il exigeait aussi un faible taux d’erreurs. C’était une exigence totalement contre nature et c’était juste normal pour des êtres humains... Saisir du texte, de toute façon, est un des pires boulots. C’est l’équivalent du travail aux pièces en usine...

 » Les collègues et moi avons fait en sorte de saboter le système en donnant à chaque dactylo un faible taux d’erreurs... Tous dans mon équipe avions un accord non dit là-dessus. Les opérateurs savaient que nous étions de leur côté et ils nous donnaient un coup de main quand plus tard, nous avions affaire avec les managers. C’était toujours sur la corde raide parce que nous risquions de perdre notre propre travail. Nous devions faire en sorte de signaler une quantité raisonnable d’erreurs...  » Finalement nous avons avoué aux contremaîtres ce que nous faisions. Si nous ne l’avions pas fait, ils ne s’en seraient jamais aperçu... Le résultat fut qu’ils changèrent le système parce qu’il n’était pas gérable. Le résultat de nos efforts fut que le travail des opérateurs devint plus supportable (170). »

Un des aspects les plus importants de la vie de la classe ouvrière est que son activité est contradictoire. Il est facile de le voir d’une manière traditionnelle en l’attribuant à la confusion et à l’ignorance. Une telle attitude rend encore plus difficile l’appréhension de ces contradictions, diffuses dans toute la vie au travail, et qui sont un facteur essentiel dans ce qui provoque conflits et résistances.

M. G. et S. F.

(à suivre)

(Les notes figurent dans un fichier à part.)

Le livre Travailler pour la paie :les racines de la révolte (163 pages, 17 euros) peut être commandé aux éditions Acratie, editionsacratie@minitel.net

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