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Le salariat, les racines de la révolte

4. La guerre dans le travail

Un livre de Martin Glaberman et Seymour Faber

jeudi 22 juillet 2004

Suite de l’ouvrage de Martin Glaberman et Seymour Faber

Publié dans Echanges n° 107 (hiver 2003-2004)

Table des matières

Qu’est-ce que la classe ouvrière ?

Une histoire de la lutte

3-1 : La vie au travail

3-2. La vie au travail (fin)

4.La guerre dans le travail

5-1. Le travail comme un jeu, ou rendre le travail humain (I)

5-2. Le travail comme un jeu, ou rendre le travail humain (fin)

Le travailleur en guerre contre lui-même

7-1. Les guerres au sein de la classe ouvrière. La guerre des sexes

7-2 : Les guerres au sein de la classe ouvrière. La guerre raciale. La guerre contre la bureaucratie

Conclusion

Notes

La plus grande partie de la technologie moderne et des pratiques du management ont pour but de contrôler ou d’éliminer les travailleurs. Qu’une machine réduise le temps de travail ou qu’elle réduise la liberté de choix du travailleur dans sa tâche, que les pratiques du management posent des limites autoritaires pour le travailleur ou qu’elles cherchent à éliminer la qualification ou l’habileté des travailleurs, tout cela s’ajoute à une totalité dont la finalité est de discipliner les travailleurs, de les amener à se discipliner eux-mêmes et d’accroître la productivité ouvrière.

Depuis les tout débuts du capitalisme industriel, les travailleurs ont résisté au contrôle du management et du machinisme. Notre but, dans ce chapitre et dans le suivant, est de montrer les différentes formes de l’activité ouvrière déployée pour déroger aux structures et aux pratiques de contrôle par le management.

Un jeune travailleur de l’automobile, en fin observateur, décrit comme suit son expérience au travail : " Personne n’a besoin de me dire qu’une guerre se déroule dans l’atelier. Mais quant à savoir exactement comment elle est menée, quels sont ses buts et ses formes de lutte, on doit reconnaître qu’elles sont si subtiles que je me suis battu pendant un bon bout de temps avant d’être vraiment conscient de ce contre quoi je me battais (67). " Nous pouvons discuter des différentes formes de lutte en décrivant comment elles s’expriment dans l’usine et dans la société.

Le turnover au travail

La réalité du travail est plus complexe que n’importe quel mot simple pouvant l’englober. La plupart des travailleurs n’aiment pas travailler dans cette société. Une des manières de résister à un travail est tout simplement de le quitter. Cela peut se faire en essayant en même temps de quitter la classe ouvrière en se lançant dans une petite affaire comme une station-service ou un bistrot. Cela peut aussi se faire en quittant un travail pour un autre. Ou (ce qui est de plus en plus fréquent chez les jeunes travailleurs) en quittant son emploi dès qu’on a mis de côté suffisamment d’argent et de ne pas travailler tant qu’on peut tenir avec ces économies. Ou encore en se retranchant complètement du marché du travail et en vivant marginalement.

Le fait que les travailleurs quittent leur emploi n’est, bien sûr, pas inconnu. Ce que souvent on ne comprend pas, c’est qu’il s’agit là d’une forme élémentaire de résistance au travail. Les porte-parole du management et les leaders syndicaux en sont bien conscients et cela est reflété par leurs sérieuses préoccupations concernant le turnover au travail. Un rapport du Secrétariat américain à la Santé, à l’Education et aux Problèmes sociaux a classé le taux croissant de turnover au même titre que l’absentéisme et le sabotage comme un des " signes les plus néfastes " dans le changement des attitudes envers le travail (68). C’est simplement le reflet de cette réalité sociale que les travailleurs ne sont pas supposés être des citoyens libres ; ils sont supposés se rendre toujours disponibles pour leurs employeurs. Dans ce contexte, se comporter en citoyen libre est une forme de résistance.

Le turnover dans le travail a toujours été un problème important pour les managers et est vu par les psychologues industriels comme un symptôme des problèmes latents sur le lieu de travail. Une des premières fois que le célèbre psychologue industriel Elton Mayo fut appelé pour aider une industrie ce fut, dans les années 1920, pour régler un problème de turnover dans une usine textile. Même auparavant, une des premières tentatives pour régler le turnover au travail fut l’introduction par Henry Ford de la journée à 5 dollars. Son but, et il l’atteignit, était de réduire le turnover et cela donna à Ford une avance considérable dans la concurrence avec les autres sociétés automobiles. Le taux de turnover à un moment donné est influencé par nombre de facteurs. Parmi eux, le nombre d’emplois disponibles serait probablement le plus important, déterminant la possibilité pour un travailleur de changer de travail. Le Detroit News du 21 septembre 1989 évoquait une petite société d’entretien ; tous les travailleurs s’en allèrent quand l’entreprise acheta une deuxième fourgonnette. Margaret Culpepper, présidente de la société, se demandait pourquoi il était si difficile de trouver des gens pour accepter de travailler à 5 dollars de l’heure sans assurance-maladie. " Ils pensent qu’on s’enrichit sur leur dos. Ils se préoccupent du fait que nous l’avons achetée (la fourgonnette), alors même qu’ils l’utilisent pour aller se balader. "

Le travail de cette société consistait à nettoyer les vitres et les murs et à entretenir les meubles et les planchers. Très peu de candidats finissaient leurs deux jours de formation. Au cours des cinq années de son existence, la société avait connu un turnover constant. De 75 à 100 personnes y avaient transité. Culpepper admettait qu’elle pouvait avoir contraint les travailleurs à travailler plutôt durement " Nous assurions le nettoyage à la mode ancienne. Maman (...) ne balayait pas sous le tapis, ne déplaçait pas le lit et n’essuyait pas la poussière (69). "

Andrew Levison racontait qu’un des emplois qu’il avait occupé dans une fosse d’entretien connaissait un turnover permanent. Bien des hommes n’y restaient guère plus d’une semaine.

" Il y avait un compagnon plus âgé, un homme fort d’environ trente ans, qui vint un jour et commença de travailler. Le matin suivant, vers 10 heures, quand chacun commençait à s’énerver et à lorgner vers le déjeuner, le gars en question soudainement jeta son marteau et déclara à haute voix, d’une façon bien réfléchie, "Vous savez, j’en ai marre de cette merde." Et il se retourna et sortit.

Le contremaître arriva pour demander ce qui était arrivé et sortit pour rattraper le gars. Mais avant de partir, il s’arrêta et dit à un jeune près de moi de faire de telle sorte que chacun puisse continuer à travailler. Le jeune le dévisagea pendant un moment, sourit et dit "Vous savez, j’en ai marre de cette merde."

Tous les autres devinrent alors plus ou moins hystériques et le contremaître nous regarda comme si le monde entier était devenu fou. Il finit pourtant par trouver quelqu’un d’autre pour occuper le poste abandonné et le travail ne fut pas stoppé.

Le lendemain, après avoir acheté un hamburger à la boutique ambulante, je m’assis sur un bidon pour manger. Dans une petite usine comme celle-là, nous n’avions pas de réfectoire et encore moins des tables et des chaises. Je regardais le soleil en pensant qu’il faisait vraiment beau aujourd’hui. Le sifflet retentit et chacun s’achemina pour reprendre le travail. Je regardai le jeune près de moi et je pouvais voir que nous avions tous deux la même idée. Nous nous précipitâmes vers nos voitures et nous partîmes à toute vitesse. C’était un sentiment subit, le même lorsque nous faisions des paris à l’école, seulement plus fort. Je devais avoir une drôle de gueule parce que j’étais couvert d’huile de la tête aux pieds, mais à ce moment j’avais trop de plaisir pour m’en soucier. (70) "

Absentéisme

L’absentéisme inquiète les managers et les leaders syndicaux tout autant que le turnover. Une histoire classique sur les attitudes ouvrières a été formulée par un jeune travailleur de Lordstown (General Motors) à qui l’on demandait pourquoi il ne travaillait que quatre jours par semaine, et qui répondit qu’il ne pouvait pas se permettre de travailler seulement trois jours. Le taux d’absentéisme n’est pas constant. Il varie avec l’industrie, l’âge du travailleur et bien d’autres facteurs. Mais il est assez régulier pour créer des problèmes au management dans la planification de la production. En refusant tout simplement d’être disponible à tout moment et en toute circonstance, les travailleurs forcent les employeurs à accroître leurs coûts et, plus important, rejettent l’idée qu’ils seraient de simples instruments de production.

Sabotage

Deux exemples de sabotage décrits dans le bulletin mensuel de la Canadian Bank étaient des cas d’actes individuels de colère de travailleurs frustrés et hostiles. Ils étaient dus à des travailleurs réagissant contre un système qui ne leur permettait pas de faire " ce qu’ils désiraient le plus, comme plus de cent études l’ont montré au cours des vingt dernières années, d’être les maîtres de leur environnement immédiat et de ressentir que leur travail et eux-mêmes étaient importants - les deux composants de l’estime de soi (71) ". Les deux exemples cités par la banque étaient ceux d’un travailleur de l’automobile qui avait rayé tout du long la carrosserie d’une voiture et celle d’un travailleur d’une usine d’aliments pour animaux de compagnie qui avait gâché la production de toute une journée en déversant de la teinture verte dans un réservoir de stockage. On peut trouver bien des exemples de ce type de comportement.

Une autre forme de sabotage ne dérive pas de la frustration et de l’hostilité ; c’est tout simplement que les travailleurs veulent prendre une pause dans leur travail. Ils peuvent alors jeter un objet dans le dispositif d’entraînement de la chaîne ou faire tourner leur machine à une telle vitesse qu’un des éléments se brise, gagnant ainsi un quart d’heure ou une demi-heure de repos. Un travailleur d’une usine de plastiques racontait :

" Nous stockions les pièces sur le côté, de sorte que lorsque la machine tombait en panne nous pouvions avoir une pause d’une heure à une heure et demie (72). "

Deux éboueurs racontaient que quand ils voulaient avoir une pause, ils conduisaient leur camion près d’un coin de terre meuble, se mettaient en marche arrière jusqu’à ce que le camion s’enlise. Ce qui, ajoutaient-ils, leur donnait habituellement une pause pour le reste de l’après-midi, le temps que le camion sorte de l’ornière (73).

Nous possédons une série de lettres écrites par la direction locale d’une grande société automobile au syndicat et décrivant pas mal de tels actes supposés de sabotage dans une période de six mois. On y trouve :

- 1. 27 mars - équipe de jour à 6 h 55 un arrêt de 15 minutes dans le département X, un boulon est trouvé immobilisant la chaîne. Production perdue : 3,5 unités - Sabotage extrêmement vraisemblable.

- 2. Equipe de jour - 8 h 02 - 19 minutes d’arrêt au Département X - des bleus de travail bloquent la chaîne. Production perdue : 4 unités. Sabotage extrêmement vraisemblable.

- 3. Equipe de l’après-midi - 20 h 42 - 9 minutes d’arrêt au département X - Production perdue : 9 unités. Sabotage extrêmement vraisemblable.

- 4. Equipe de l’après-midi - 18 h 04 - 11 minutes d’arrêt aux départements X et Y - une plaque de métal trouvée dans le mécanisme d’entraînement de la chaîne. La chaîne était aussi bloquée par des boulons et des écrous. Production perdue : 11 unités. Sabotage extrêmement vraisemblable.

Ce qui est significatif dans cet exemple n’est pas seulement le rapport détaillé des actes de sabotage mais aussi le fait que le management essayait de garder secrètes ces plaintes adressées au président de la section syndicale locale. Quoique les actes de sabotage soient habituellement individuels, nous connaissons deux exemples de sabotages de groupes organisés, qui sont décrits par le sociologue Bill Watson alors qu’il Ïuvrait dans une usine automobile du Michigan. Il constata que les travailleurs essayaient d’opposer leurs propres standards de production à ceux du management, qui exerçait une pression pour garder le contrôle du travail. Dans la plupart des cas, notait Watson, cela se déroule dans les zones de production. Il en concluait que les travailleurs mettaient en panne une machine ou la chaîne de production pour avoir un peu de temps libre, raccourcir leur journée de travail et faire tomber les quotas de production. Il avait trouvé deux cas dans cette usine où des campagnes avaient été organisées par les travailleurs dans l’usine avec des engagements spécifiques pour mettre en œuvre ce qui avait été ainsi planifié.

Ces campagnes avaient été lancées parce que ces travailleurs pensaient qu’ils construisaient des moteurs de mauvaise qualité. Dans le premier cas, ils estimaient que les moteurs avaient été mal usinés ; la seconde fois, ils avaient été contraints par le management d’utiliser des pièces défectueuses qui avaient déjà été rejetées. Dans ces deux cas, ils ne soudèrent pas certains points, ne posèrent pas de joints ce qui réduisait la compression du moteur, placèrent des mauvais bouchons ou des bouchons inadaptés, laissèrent les boulons non serrés, etc. Tout cela avec l’intention de contraindre la direction à abandonner ses plans. Ce faisant, ils affirmaient leurs propres buts de production contre ceux du management et Ïuvraient pour un certain contrôle de la production (74). Le but de ce sabotage n’était pas d’avoir moins de travail mais d’améliorer la qualité du produit.

Virtuellement, il n’existe pas de travail qui ne puisse être saboté. La secrétaire qui cache son travail de sorte qu’elle seule puisse le trouver ; la caissière qui délibérément falsifie la facture totale, ce ne sont que deux exemples parmi tant d’autres que l’on peut trouver dans les services et les emplois de bureau.

La résistance ouvrière associe souvent le sabotage avec d’autres activités de base.On a pu observer cela à la nouvelle usine de Cadillac Poletown à Detroit/Hamtramck - une usine automatisée modèle qui s’avéra incapable de produire des voitures sans défaut pendant une très longue période à cause du sabotage des ouvriers. Un autre exemple fut celui du chaos monstre à l’aéroport de Detroit après la fusion des compagnies Northwest et Republic Airlines, opération qui ignorait les droits des travailleurs et des syndicats. Fausses routes pour les bagages, sabotage, grèves perlées et bien d’autres choses, furent l’apanage du hub de Northwest pendant des mois.

Restrictions de production

Les sociologues et les psychologues industriels ont étudié intensivement les restrictions de production et autres grèves perlées. Parmi les études les plus récentes figurent les célèbres expériences Hawthorne des années 1920 et du début des années 1930 ; ces expériences et bien d’autres sont parvenues à la conclusion qu’universellement, les travailleurs tentent de réduire la production et qu’ils y parviennent avec quelque succès. Georges Friedmann en tire d’intéressantes conclusions :

« Les enquêteurs, en observant méthodiquement un groupe d’ouvriers, pris au hasard, ont donc été conduits à reconnaître que le ressort essentiel de leur organisation intérieure, spontanée, secrète, de leurs interrelations personnelles, de leur comportement à l’intérieur de l’usine - est la défense de leur condition économique collective : ce à quoi ils estiment contribuer le plus efficacement - sur la base d’un système de salaires aux pièces et de primes - en restreignant le rendement. Une telle attitude implique évidemment une solidarité entre ouvriers, par dessus les distinctions psychologiques individuelles, les antipathies, les appartenances à tel ou tel groupe ou "clique" et même, souvent, par delà leur intérêt financier immédiat : la pratique de la restriction du rendement, la reconnaissance d’une certaine durée de travail comme "norme de conduite" les unissent plus ou moins consciemment dans une collectivité dépassant les différenciations intérieures et les limites d’une entreprise, fût-elle aussi vaste que la Western Electric. Les enquêteurs ont saisi l’importance intrinsèque de la restriction de rendement, mais n’ont pas vu que là, ils se heurtaienbt à un fait économico-social qui dépasse l’horizon de la Compagnie et rattache l’attitude des ouvriers à celle d’autres ouvriers, dans d’autres usines, d’autres industries - dans d’autres régions, d’autres pays même. Loin d’être expliqué par des déterminations purement intérieures à l’entreprise, ce phénomène met en cause la condition économique et sociale du travailleur salarié de l’industrie dans l’ensemble de la société dont il est membre (75). »

De telles actions ne sont pas entièrement hors du contrôle du management, mais ce que le management peut faire a ses limites. Avant 1953, dans le département des vilebrequins de l’usine Buick de General Motors à Flint (Michigan), il était accepté une limite à la production, que les travailleurs avaient imposée à travers l’organisation syndicale. Cela laissait aux ouvriers entre une à quatre heures de liberté sur leurs huit heures de travail, pour autant que le stock fusse correctement alimenté et qu’aucun problème ne surgît dans l’utilisation des machines. Cela changea en 1953 quand l’entreprise modifia le moteur de la Buick d’un huit-cylindres alignés à huit bâtis en V et construisit une nouvelle usine de moteurs dans laquelle tous les postes de travail furent redéfinis. Le temps libre fut réduit après ce changement, mais pas éliminé. De plus, dans l’ancienne usine, on trouvait même une autre réduction de production résultant d’une fausse comptabilisation. Les vilebrequins traversaient le département sur des casiers poussés à la main, chaque casier portant cinq vilebrequins. Parfois le matin et de nouveau dans l’après-midi, on se passait le mot sur toute la chaîne : " Take one. " Cela signifiait que chacun des ouvriers marquerait un casier - 5 vilebrequins - comme ayant été usiné alors qu’il ne l’avait pas été. Certains jours, au moins une fois par semaine, le mot d’ordre était : " Take two. " Le faux décompte qutidien était de dix, le maximum de vingt. La perte pour le département était encore plus grande car chaque travailleur pouvait faire cette déduction, sans s’occuper du nombre de travailleurs pouvant effectuer la même opération (76).

Donald Roy, étudiant, sur le mode de l’ « observation participante ", un atelier d’usine de conditionnement de l’acier, raconte une fraude généralisée et régulière : les ouvriers, non seulement traînaient pour maintenir un taux réduit de production, mais tentaient consciemment d’abaisser le rythme de travail. Il indiquait qu’il s’agissait vraisemblablement de n’en " donner que pour ce qu’on recevait (de la société) tout en ayant l’air de faire tourner normalement la machine (77). »

Un travailleur de l’automobile déclarait que le ralentissement était la forme la plus commune de lutte à laquelle les travailleurs participaient. Il décrivait les différentes formes prises par le ralentissement et les ruses utilisées par les ouvriers pour se tirer du travail, même temporairement : « "Allant dans le trou" (prenant du retard dans leur tâche) délibérément, faisant des mouvement inutiles, discutant avec le contremaître alors que la chaîne continuait de tourner ou cachant le stock de pièces de sorte que la machine devait être arrêtée, ou demandant à aller voir l’infirmière (78). »

Le même ouvrier décrivait une technique utilisée pour ralentir le travail dans les différents département de peinture de l’usine. Ils devaient accrocher les pièces sur le convoyeur d’approvisionnement, laissant des crochets vides toutes les fois qu’ils le pouvaient. Il y avait un conflit permanent entre contremaître et ouvriers, pour savoir qui déterminerait l’espacement entre les pièces. Une variante du ralentissement, décrivait-il, était la rupture d’approvisionnement et l’arrêt des machines et des chaînes par manque de matériel. « Les contremaîtres étaient souvent si occupés qu’ils n’avaient pas le temps d’avoir une idée sur le stock de chaque ouvrier, et il ne pouvait rien faire contre un ouvrier qui arrêtait la chaîne parce qu’il était à court de pièces. Etre à court de pièces demandait habituellement la coopération des pourvoyeurs de pièces et des conducteurs de Fenwicks qui devaient s’arranger pour être opportunément occupés ailleurs quand l’approvisionnement en pièces n’était plus assuré en un point de la chaîne. De plus un ouvrier engageait souvent une conversation avec le contremaître pendant que les autres dissimulaient les pièces ou épuisaient ce qui leur restait, si bien que la production s’arrêtait, ce qui donnait à chacun une pause dans le travail (79). »

Nous n’avons pas assez de place dans ce chapitre pour discuter toutes les façons variées de limiter la production. Il suffit de noter que c’est une caractéristique universelle du travail salarié. Cela implique, quelle qu’en soit la forme, que l’on cache au management, de façon très importante, les conditions et les possibilités réelles d’un atelier. Plus on monte dans la hiérare des managers, moins la réalité de la production est connue. Il y a toutes sortes de tactiques utilisées par le management pour empêcher les travailleurs de limiter la production. La plus récente, appelée technique japonaise, consiste à former des équipes de travail et des cercles de qualité. Ses succès tendent à être limités et temporaires.

M. G. et S. F.

(Les notes figurent dans un fichier à part.)

Le livre Travailler pour la paie :les racines de la révolte (163 pages, 17 euros) peut être commandé aux éditions Acratie, editionsacratie@minitel.net

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