Ce texte est extrait de la bro­chure Aux ori­gi­nes de l’anti­tra­vail

Chapitre 5

LA RÉVOLTE DES OS AMÉRICAINS

AU TOURNANT DES ANNÉES 1970

Nous fai­sons main­te­nant un grand saut par-dessus tout le cycle d’expan­sion et d’appro­fon­dis­se­ment du for­disme après la deuxième guerre, en Amérique et en Europe, pour arri­ver direc­te­ment à la pér­iode de crise de la fin des années 1960. Cela ne signi­fie pas que ce dével­op­pement se soit fait sans conflits.

Un indice du pla­fon­ne­ment de la hausse

de la pro­duc­ti­vité, la courbe des acci­dents du tra­vail

Dans une étude sur les conflits sociaux en rela­tions avec la conjonc­ture éco­no­mique [1], Michael J. Kapsa publie la courbe ci-des­sous. Elle décrit le taux d’acci­dents du tra­vail aux Etats-Unis sur une pér­iode de soixante ans.

Pour la pér­iode qui nous concerne, la courbe montre net­te­ment que le point bas des acci­dents du tra­vail est atteint au tour­nant des années 1960. Elle remonte ensuite régul­ièrement, avec une brus­que accé­lé­ration à la fin des années 1970. Kapsa donne le com­men­taire sui­vant : " Les efforts des patrons pour accroître l’effi­ca­cité et l’inten­sité du tra­vail expli­quent la ten­dance longue à l’aug­men­ta­tion du taux des acci­dents du tra­vail dans les années 1960 et 70... [La courbe] atteint son point le plus bas depuis 1926 au début des années 1960, lors­que l’accord capi­tal-tra­vail était plei­ne­ment en place et confirmé. Cet accord a com­mencé à se déliter à la fin des années 1960, lors­que les patrons com­mencèrent à pres­su­rer les ouvriers dans les ate­liers [2]. "

Kapsa fait bien la rela­tion entre l’atta­que patro­nale sur les ryth­mes et les condi­tions de tra­vail et le retour­ne­ment de la conjonc­ture. Selon lui, l’offen­sive des patrons est à rap­por­ter au fait que, avec des salai­res hauts et un chômage bas, les ouvriers devin­rent plus reven­di­ca­tifs, en même temps que l’absenté­isme aug­men­tait. Cela entraîna une baisse des pro­fits et obli­gea les patrons à aug­men­ter les caden­ces. L’expli­ca­tion s’arrête à mi-chemin : sans être fausse, elle n’expli­que pas que les patrons n’aient pas d’autres moyens d’aug­men­ter la pro­duc­ti­vité que d’aug­men­ter les caden­ces. Le retour­ne­ment des années 1968 s’est mani­festé dans tous les pays indus­tria­lisés, et dans tous il a été accom­pa­gné d’une explo­sion de grèves sau­va­ges et d’actes mul­ti­ples d’indis­ci­pline ouvrière. En France, en Angleterre, etc., il en est allé de même, et les salai­res n’étaient pas aussi élevés qu’aux Etats-Unis, ainsi qu’on verra plus loin. La hausse des salai­res et l’indis­ci­pline dans les usines ne sont qu’une partie de l’expli­ca­tion de la baisse du taux de profit. Il fau­drait aussi tenir compte de la surac­cu­mu­la­tion du capi­tal et de l’engor­ge­ment des mar­chés.

En réalité la courbe de la hausse des acci­dents du tra­vail est une des façons de lire, du point de vue du prolé­tariat, le pla­fon­ne­ment de l’accu­mu­la­tion du capi­tal dans la for­mule cano­ni­que du com­pro­mis for­diste. En tout cas pour ce qui concerne le tra­vail à la chaîne, les années 1960 sont le moment où le capi­tal a fait le plein des énormes gains de pro­duc­ti­vité qu’il a pu obte­nir en appli­quant systé­ma­tiq­uement l’orga­ni­sa­tion scien­ti­fi­que du tra­vail. A partir de ce point, l’immo­bi­li­sa­tion de masses nou­vel­les de capi­tal fixe devient un moyen trop onéreux d’aug­men­ter la pro­duc­ti­vité. Le gain ne peut s’obte­nir qu’en accé­lérant la chaîne et en fai­sant des éco­nomies sur l’hygiène, la sécurité, le confort, etc. Le ralen­tis­se­ment de la hausse de la pro­duc­ti­vité expli­que l’aggra­va­tion des condi­tions de tra­vail qu’elle cher­che à com­pen­ser. Et cette aggra­va­tion expli­que la rév­olte et l’indis­ci­pline ouvrières.

Pour impo­ser les condi­tions du tra­vail à la chaîne, il a tou­jours fallu un patro­nat de combat. Le five dol­lars day de Ford (1914) n’avait rien d’un cadeau. Cette offre a amené à la porte de ses usines une masse considé­rables de can­di­dats et Ford n’avait qu’à choi­sir les plus doci­les, les mieux intégrés dans leur quar­tier, les moins buveurs, etc. Il dis­po­sait pour cela de socio­lo­gues et d’espions sala­riés, qui allaient obser­ver les ouvriers dans leurs quar­tiers et leurs foyers. Cinquante ans plus tard, les chaînes amé­ric­aines sont le lieu d’une intense consom­ma­tion d’alcool et de dro­gues, le res­pect des règ­lements intérieurs y est mini­mal et les contre­maîtres sont contraints à la com­plai­sance pour que la chaîne conti­nue à avan­cer sans trop d’à-coups. Et le DRH de Ford se plaint : " Les tra­vailleurs ne veu­lent pas s’accom­mo­der des condi­tions de l’usine, ils ne sont pas motivés par la sécurité de l’emploi ou par les primes en argent. Un grand nombre de ceux que nous embau­chons trouve la vie en usine si désag­réable qu’ils par­tent après une brève expéri­ence... Il y a un refus crois­sant, sur­tout parmi les jeunes, de la stricte dis­ci­pline auto­ri­taire de l’ate­lier...  [3]. " Cela rap­pelle les propos de Taylor à la fin du XIX^e siècle !

A la fin des années 1960, tout indi­que que les condi­tions du tra­vail à la chaîne, considérées comme insup­por­ta­bles depuis tou­jours, ont donc empiré en raison de la contrainte où est le capi­tal d’aug­men­ter l’inten­sité du tra­vail par impos­si­bi­lité de faire un nou­veau saut qua­li­ta­tif dans l’orga­ni­sa­tion du tra­vail [4]. Comme on peut s’y atten­dre, cette aggra­va­tion des condi­tions de tra­vail s’accom­pa­gne d’une aug­men­ta­tion des grèves.

Remontée de la conflic­tua­lité à partir des années 1960

Le gra­phi­que de la page 40 donne la courbe du nombre de grèves aux Etats-Unis pen­dant tout le XX^e siècle. Kapsa y voit trois som­mets de la conflic­tua­lité : la pre­mière guerre mon­diale, la deuxième guerre mon­diale et la guerre du Vietnam. C’est une autre façon de dire que les pér­iodes où les conflits sont nom­breux sont celles de plein emploi. En ce qui nous concerne ici, on admet­tra que cette sta­tis­ti­que représ­ente un ther­momètre vala­ble de la tempé­ra­ture sociale. On observe que celle-ci recom­mence à monter à partir du milieu des années 1960, pour attein­dre un maxi­mum absolu dans la pre­mière moitié des années 1970. Les com­men­ta­teurs ont très vite observé que la reprise de la conflic­tua­lité des années 1960 se fai­sait sous la forme de grèves sau­va­ges. On entend par là des grèves non impulsées par le syn­di­cat, et par­fois non auto­risées par lui en rai­sons de clau­ses anti­grèves dans les accords plu­rian­nuels signés avec les patrons. Selon cette défi­nition, 33 % des grèves sont sau­va­ges en 1968, et 40 % en 1972. Et les grèves non sau­va­ges sont sou­vent orga­nisées par le syn­di­cat dans le seul but de repren­dre en main un conflit, de faire bais­ser la pres­sion et de faire accep­ter le contrat mis au point avec les patrons. En 1964, 8,7 % des contrats ont été rejetés par les tra­vailleurs. Le chif­fre passe à 10 % en 1965, 11 % en 1966, 14 % en 1967.

Dans le cas de l’indus­trie auto­mo­bile amé­ric­aine, les accords en ques­tion ont un défaut nota­ble : les ques­tion de caden­ces, de condi­tions de tra­vail, d’hygiène et de sécurité n’y sont pas abordées, ou seu­le­ment de façon for­melle. D’où le fait que, même lorsqu’ils sont généreux en matière de salaire direct et indi­rect, ils sont par­fois très cri­ti­qués par la base [5]. Chez General Motors, il y a ainsi des grèves aus­sitôt après la signa­ture des accords tri-annuels de 1955, 1958, 1961 [6]. Commentant les négoc­iations pour l’accord de 1964, le maga­zine amé­ricain Fortune écrit que " la mono­to­nie du tra­vail à la chaîne est à nou­veau agitée comme un gros pro­blème des négoc­iations ". Selon Martin Glaberman, " des grèves sau­va­ges éclatèrent pour reje­ter la poli­ti­que de hausse du salaire indi­rect contre aug­men­ta­tion des caden­ces [7] ". En fait, toute l’his­toire des contrats col­lec­tifs de l’auto­mo­bile est par­semée de grèves sau­va­ges explo­sant juste après la signa­ture du contrat par les bureau­cra­tes. Dans ces contrats, les clau­ses pou­vant frei­ner les caden­ces sont soi­gneu­se­ment tenues à l’écart. D’un bout à l’autre, les syn­di­cats font tout pour éviter les reven­di­ca­tions autres que sala­ria­les, qui devront donc être prises en charge par les gau­chis­tes. Mais nous ver­rons plus loin que leurs ten­ta­ti­ves res­te­ront embryon­nai­res.

On en est tou­jours au même point en 1970. Le syn­di­cat signe des accords ne pre­nant pas en compte les pro­blèmes les plus impor­tants des tra­vailleurs, à savoir les ryth­mes et condi­tions de tra­vail. Cet automne-là cepen­dant, chez General Motors, l’UAW (United Automobile Workers) appelle à la grève avant la conclu­sion du contrat, et la ques­tion des condi­tions de tra­vail fait partie des reven­di­ca­tions avancées. Le Wall Street Journal approuve, le syn­di­cat a raison de pro­po­ser cette " sou­pape de sécurité à la frus­tra­tion d’ouvriers aigris face à ce qu’ils considèrent comme des condi­tions de tra­vail intolé­rables ". Il a raison de faire une grève longue, pour " faire bais­ser les atten­tes des ouvriers ". Et le WSJ se féli­cite que, dans les direc­tions du per­son­nel, " nom­breux sont ceux qui com­pren­nent le besoin de ces grèves pour calmer les ten­sions intra-syn­di­ca­les. Ils com­pren­nent que les lea­ders syn­di­caux ont besoin de telles grèves pour que les contrats soient rati­fiés et qu’ils soient réélus [8] ". La grève com­mence donc et, dès les pre­mières négoc­iations, tout ce qui concerne les condi­tions de tra­vail est retiré de l’ordre du jour. Ce n’était qu’un argu­ment pas­sa­ger pour faire voter la grève, qui est en fait conçue ici par patrons et syn­di­cats comme des congés non payés néc­ess­aires pour recons­ti­tuer la force de tra­vail, y com­pris au niveau mental et psy­chi­que. Enfin, peut-être pas tout à fait non payés, puis­que GM prête 23 mil­lions de dol­lars par mois à l’UAW pen­dant le mou­ve­ment - qui dure soixante-sept jours.

Les grèves sau­va­ges ne sont de loin pas limitées à l’auto­mo­bile. John Zerzan cite le cas des Postes où, malgré l’oppo­si­tion du syn­di­cat, malgré une loi fédé­rale anti­grève pour le sec­teur public, un arrêt de tra­vail affecte 200 villes en mars 1970. A New York, l’effi­gie du pré­sident du syn­di­cat est pendue dans une mani­fes­ta­tion, indi­quant suf­fi­sam­ment que les syn­di­cats sont deve­nus une annexe de la direc­tion du per­son­nel. Il faut la Garde natio­nale pour mettre fin à la grève. En mars 1970, le syn­di­cat des team­sters (trans­ports rou­tiers) signe un accord. Pendant tout le prin­temps qui suit, 100 000 team­sters font grève contre cet accord. A Cleveland (Ohio), les axes prin­ci­paux de la ville sont blo­qués pen­dant trente jours.

Lordstown 1972

En 1971-1972 a lieu le fameux conflit de l’usine General Motors de Lordstown (Ohio). Ce conflit exem­plaire a été exploité aussi bien par les ven­deurs de conseils en mana­ge­ment que par les révo­luti­onn­aires de l’époque. En France, la bro­chure du groupe 4 mil­lions de jeunes tra­vailleurs, Lordstown 72 ou les Déboires de la General Motors [9] a beau­coup contri­bué à la vul­ga­ri­sa­tion du thème de l’anti­tra­vail. Ce texte est cepen­dant rela­ti­ve­ment peu docu­menté sur le conflit de Lordstown, et une partie des infor­ma­tions qu’il donne sur la pra­ti­que concrète de l’anti­tra­vail est prise dans un autre texte (Contre-plan­ning dans l’ate­lier) qui concerne une autre entre­prise, située à Detroit (Michigan). On se sert sur­tout dans ce qui suit de l’arti­cle publié ini­tia­le­ment dans la revue bri­tan­ni­que Solidarity [10].

Construite en 1966, Lordstown est une usine ultra­mo­derne, dép­assant toutes les autres en pro­duc­ti­vité et implantée dans une région écartée de l’Ohio, loin des grands cen­tres indus­triels de l’auto­mo­bile. Grâce à une meilleure concep­tion, à toutes sortes d’outils élect­riques ou pneu­ma­ti­ques ou à d’autres auto­ma­tis­mes, la plus grande part du tra­vail de manu­ten­tion lourde, du tra­vail phy­si­que pénible, a été éliminée. Même les par­kings ont été dis­posés de telle façon que les ouvriers n’ont plus à mar­cher trop long­temps pour attein­dre leur voi­ture [11]. Mais la chaîne de mon­tage a été conçue pour que le cycle de tra­vail de chaque ouvrier soit de qua­rante secondes, contre envi­ron une minute dans les usines plus clas­si­ques. Certains ingénieurs ont vite cri­ti­qué cette concep­tion, disant que si le tra­vail y était en effet plus simple et plus facile, il y per­dait aussi sa der­nière trace de qua­li­fi­ca­tion. A Lordstown, il n’y a pas de pro­blèmes de salai­res. Ceux-ci sont bons, et aug­men­tent régul­ièrement.

Solidarity donne la com­pa­rai­son sui­vante avec les salai­res de l’auto­mo­bile en Grande-Bretagne :

Profession	Salaire horaire			salaire horaire
	à Lordstown	conversion		chez Vauxhall (G-B)
	$/heure=	£/heure		£/heure
Portier	4,22	1,74		0,80
OS	4,62	1,90		0,905
Maintenance et contrôle	4,72	1,95		0,93
Dingmen	4,99	2,06		0,93
Tuyauteurs	5,65	2,33		0,97-1,02
Soudeurs confirmés	5,81	2,40		0,97-1,02

Le recru­te­ment à Lordstown est plus jeune et plus éduqué que la moyenne des OS des autres usines de mon­tage. A partir de 1970, l’usine doit fabri­quer la Vega, notam­ment. Il s’agit d’un modèle de petite voi­ture des­tiné à contrer la concur­rence europé­enne et japo­naise. Conçue dans les ser­vi­ces cen­traux de la GM, la fabri­ca­tion en est confiée à Chevrolet, l’une des filia­les de GM. Dès le départ, les choses se prés­entent mal à Lordstown. Car les ingénieurs Chevrolet, qui ont été exclus de la concep­tion de la voi­ture au profit des bureaux d’étude cen­traux, trou­vent la voi­ture mal conçue. Le moteur de la Vega, en par­ti­cu­lier, leur fait carrément honte. Aussi peut-on sup­po­ser que la direc­tion locale de Lordstown ne voit pas forcément d’un mau­vais œil la grève de deux mois et demi qui a lieu après que seu­le­ment 24 000 Vega sont sor­ties des chaînes. Même si le rythme de 101,6 voi­tu­res à l’heure n’a pas été réalisé comme prévu, cela veut dire que la nou­velle chaîne n’a guère eu le temps de se roder avant que la grève éclate.

En octo­bre 1971, GM essaie de repren­dre les choses en main et regroupe toutes ses chaînes de mon­tage dans une même divi­sion, la General Motors Assembly Division. GMAD rompt les accords locaux et s’efforce d’aug­men­ter la pro­duc­ti­vité. A Lordstown, 800 ouvriers sur 8 000 sont licen­ciés, mais la vitesse de la chaîne est inchangée. C’est à partir de ce moment que la qua­lité de la pro­duc­tion se détér­iore rapi­de­ment. La hausse des caden­ces reste rela­tive, cepen­dant. Martin Glaberman [12] signale que le dou­bling up est pra­ti­qué à Lordstown : deux ouvriers consé­cut­ifs sur la chaîne font suc­ces­si­ve­ment le tra­vail l’un de l’autre en plus du leur, de sorte que chacun peut pren­dre des pauses sup­plém­ent­aires. Comme l’expli­que très clai­re­ment Ben Hamper [13], qui le pra­ti­qua abon­dam­ment dans l’usine de Flint où il a tra­vaillé huit ans à partir de 1978, le dou­bling up n’est conce­va­ble qu’avec l’accord tacite du contre­maître. Et il sup­pose que les temps indi­vi­duel sont suf­fi­sam­ment larges. Cela ne veut pas dire que les caden­ces de Lordstown ne sont pas for­te­ment dégradées par rap­port à la moyenne de l’époque. Cela veut seu­le­ment dire qu’il y a encore une rés­erve de pro­duc­ti­vité.

Selon un entre­tien avec un groupe d’ouvriers de Lordstown publié par le New York Times (29 sep­tem­bre 1973), le dou­bling up est une inven­tion réc­ente dont la hiér­archie syn­di­cale ne sait pas trop quoi faire. Quant à la direc­tion, elle sanc­tionne cette pra­ti­que par des mises à pied. Elle accuse le dou­bling up de faire faire bais­ser la qua­lité. Or les ouvriers rét­orquent que c’est exac­te­ment le contraire ; ne serait-ce que pour pou­voir la mener en toute tran­quillité, il fait partie de leur com­bine d’exé­cuter un tra­vail par­fait. Et ils prés­entent le dou­bling up comme la réinv­ention à la base de l’enri­chis­se­ment des tâches et de la res­pon­sa­bi­li­sa­tion des équipes. Cette ver­sion des faits est très angé­lique par rap­port aux récits de Ben Hamper, qui dou­blait avec un collègue sans faire la moin­dre équipe : l’un quit­tait l’usine quatre heures plus tôt et l’autre arri­vait quatre heures plus tard. Glaberman et Faber confir­ment la bana­li­sa­tion de cette pra­ti­que à cette époque  [14].

Face à la pres­sion de la direc­tion pour aug­men­ter la pro­duc­ti­vité, les tra­vailleurs décident de conti­nuer à tra­vailler à leur ancien rythme. Le syn­di­cat n’y est pour rien. Le res­pon­sa­ble local déc­lare, un peu effrayé, que " ces types sont deve­nus des tigres. Ils ont des tripes. On ne les voyait jamais aux réunions syn­di­ca­les, et main­te­nant on les retrouve à la can­tine en train de scan­der "Solidarité !" [15] ". La direc­tion réagit en réd­uisant les paies en cas de ralen­tis­se­ment de la pro­duc­tion, et les contre­maîtres se font plus sévères, avec des mises à pied en cas d’indis­ci­pline.

La rés­ist­ance à la hausse des caden­ces se tra­duit aussi par la hausse de l’absenté­isme. Le bon niveau des salai­res le favo­rise de toute façon. A la ques­tion " com­ment se fait-il que vous ne tra­vaillez que quatre jours par semaine ? ", un ouvrier répond qu’il ne gagne pas assez en trois jours. L’absenté­isme atteint 20 % du per­son­nel cer­tains jours d’été et, dans de tels cas, la direc­tion bouche les trous avec tous les balayeurs, chauf­feurs et autres per­son­nels sur les­quels elle peut mettre la main. La qua­lité des voi­tu­res en souf­fre, bien entendu, sans qu’il soit néc­ess­aire de parler de sabo­tage. Les cas de sabo­tage sont avérés, cepen­dant. Mais il y a plu­sieurs aspects à la chose. D’un côté, la nég­lig­ence plus ou moins volon­taire est due au manque de temps pour exé­cuter les tâches assi­gnées à chaque poste : il manque un boulon, une voi­ture sur 10 ou sur 20 prés­ente un défaut mineur.

D’un autre côté, cette nég­lig­ence devient plus délibérée, et équivaut à du sabo­tage lors­que, selon les mots d’un direc­teur, " un bloc moteur passe devant 40 ouvriers sans qu’un seul fasse son tra­vail ". Et il y a sabo­tage délibéré lors­que la car­ros­se­rie arrive rayée en bout de ligne, ou lors­que les sièges sont lacérés de coups de cutter. A Lordstown, il y a tous les cas, les ouvriers ne par­ve­nant pas à suivre les nou­vel­les caden­ces et/ou pro­tes­tant contre l’aug­men­ta­tion des caden­ces de façon plus ou moins col­lec­tive. Il y a en bout de chaîne un par­king de 2 000 places pour les voi­tu­res deman­dant des retou­ches ou des répa­rations. Il arrive fréqu­emment qu’il soit plein et que la direc­tion doive arrêter la chaîne et ren­voyer les ouvriers sans solde. La direc­tion estima les pertes sur la pro­duc­tion à 45 mil­lions de dol­lars.

Enfin, il semble que la direc­tion de Lordstown ait choisi de beau­coup parler des pro­blèmes de sabo­ta­ges dans les médias, pro­ba­ble­ment pour se défa­usser, vis-à-vis de sa propre direc­tion géné­rale, de son inca­pa­cité à gérer l’établ­is­sement.

Quoi qu’il en soit, le syn­di­cat, qui croule sous les plain­tes déposées par les tra­vailleurs, orga­nise un vote pour ou contre l’arrêt du tra­vail. Le 1^er février 1972, 85 % des ouvriers votent à 97 % en faveur de la grève, qui com­mence le 2 mars. Elle dure vingt-deux jours. De bout en bout, elle est par­fai­te­ment contrôlée par le syn­di­cat et s’achève par un accord en vertu duquel 540 ouvriers sont réemb­auchés, tandis que 800 mises à pied (sur 1 200) sont sus­pen­dues, les tra­vailleurs concernés étant payés pour les heures per­dues. Une clause d’" ancien­neté inversée " donne aux plus âgés l’option de se faire licen­cier à la place des der­niers arrivés dans les phases de ralen­tis­se­ment de l’acti­vité. Ils gar­dent alors 95 % de leur salaire de base.

La grève prend fin sans que les condi­tions de tra­vail aient changé d’un iota. C’est ce que montre l’entre­tien déjà cité du New York Times où, en sep­tem­bre 1973, les tra­vailleurs réc­lament à la hiér­archie syn­di­cale de lancer une grève sur cette ques­tion. En vain.

D’autres usines de mon­tage de GMAD connaîtront des grèves durant l’année 1972. A l’usine de Norwood (Ohio), la grève dure cent soixante-qua­torze jours, et est sou­te­nue par la haute hiér­archie du syn­di­cat (niveau dit International), pro­ba­ble­ment en accord avec la direc­tion géné­rale. Le but est double : écouler les stocks et briser le syn­di­cat local, qui s’est montré indis­ci­pliné en orga­ni­sant une grève de deux mois après la signa­ture de l’accord de 1970. A l’inverse, lors la grève de l’usine Fisher Body de Mansfield (Ohio), le pré­sident de l’UAW ordonne et obtient que le tra­vail reprenne en moins d’une semaine. Cette usine fabri­que des pièces néc­ess­aires à un grand nombre d’autres chaînes.

L’année 1973 chez Chrysler

Il y a 22 usines de Chrysler à Detroit. En 1972, la firme lance une cam­pa­gne de hausse de la pro­duc­ti­vité. Dans une des usines du groupe, indi­quent Peter Linebaugh et Bruno Ramirez dans leur arti­cle " Crisis in the Auto Sector " [16], les caden­ces sont aug­mentées de 7 %, ce qui se tra­duit par une perte de 4 secondes par tra­vailleur par job. En fin d’année, des licen­cie­ments dis­ci­pli­nai­res ont lieu après diver­ses actions de rés­ist­ance de la part des tra­vailleurs, ce qui entraîne une grève sau­vage de quatre jours sur la chaîne des moteurs en début d’année 1973. La sec­tion syn­di­cale locale et les bureau­cra­tes inter­na­tio­naux de l’UAW s’allient à un cadre raciste dénommé Thomas Woolsey, réputé pour son acti­visme dans la cam­pa­gne de pro­duc­ti­vité, et font cesser la grève au bout de quatre jours. Le même Woolsey est envoyé quel­ques semai­nes plus tard pour faire repren­dre le tra­vail à la deuxième équipe d’une autre chaîne. Puis il est envoyé sur une ligne de sou­dage de l’usine de Jefferson Avenue. Le 24 juillet, deux sou­deurs de cette ligne s’enfer­ment dans une cage où se trouve l’inter­rup­teur prin­ci­pal ali­men­tant la chaîne de sou­dage. 5 000 tra­vailleurs sont arrêtés. Ceux du dép­ar­tement concerné for­ment un cordon pour protéger les deux sou­deurs d’une opé­ration de force par la maît­rise. Les deux sou­deurs deman­dent le renvoi de Woolsey. Il ne faut que quel­ques heures à Chrysler pour céder. La direc­tion de Ford pro­teste aus­sitôt, approuvée par le syn­di­cat qui déc­lare qu’il " n’y a plus de borne si l’on cède à ce type de chan­tage ". Quelque temps plus tard, l’UAW annonce qu’il choi­sit Chrysler comme cible pour 1973. Il s’agit autant de repren­dre les tra­vailleurs en main que de punir la direc­tion d’avoir réglé le pro­blème des deux sou­deurs sans son inter­ven­tion.

L’usine de Lynch Road (spéc­ialisée dans la forge) tourne à cette époque-là sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. La main­te­nance est réd­uite au mini­mum : fils non isolés, fuites d’huile fai­sant des fla­ques sur le sol, grues déf­ectu­euses lâchant leur charge. Les acci­dents se mul­ti­plient. Les plain­tes des tra­vailleurs aussi, mais le syn­di­cat ne les trans­met pas. Le 7 août, l’équipe de nuit refuse de pren­dre le tra­vail. 1 500 tra­vailleurs mena­cent d’en arrêter 40 000. La grève dure six jours, et il faut de nou­veau toute l’énergie du syn­di­cat, plus la jus­tice fédé­rale, pour faire repren­dre le tra­vail.

Dans l’usine de Mack Avenue aussi, le tra­vail est poussé à la limite et la cam­pa­gne de pro­duc­ti­vité a pro­vo­qué une série de luttes. Fin 1972, un tra­vailleur a été décapité par une tôle. Un comité de sécurité non offi­ciel est alors formé par les tra­vailleurs. Il y a de quoi faire, les toits fuient, les élé­vateurs n’ont pas de bons freins. Les fuites d’air com­primé, non réparées, font un bruit assour­dis­sant. Des tas de fer­railles s’entas­sent dans les allées. Le 7 juin 1973, une presse mal entre­te­nue coupe deux doigts à une ouvrière. La deuxième équipe se met en grève. Le 10 août, les ouvriers mani­fes­tent devant les locaux de leur syn­di­cat pour qu’il fasse quel­que chose. Le 14 août, un ouvrier arrête le tra­vail sur une ligne de sou­dure et bloque une partie de l’usine. Après une bagarre avec les gardes puis avec la police, le dép­ar­tement est évacué et Chrysler annonce la fer­me­ture de toute l’usine, bien que le blo­cage ne concerne que 10 % de la force de tra­vail. Aussitôt, les ouvriers occu­pent le dép­ar­tement des châssis. Ils en sont chassés par la police.

Afin de réaff­irmer son auto­rité, l’UAW orga­nise un groupe de 1 000 fidèles (appelés ges­tapo klan­ners par les ouvriers) pour aller, aux portes des 22 usines du groupe, ter­ro­ri­ser les piquets et les mili­tants en grève. Ils déploient le même acti­visme que celui dont les syn­di­cats ont fait preuve devant les usines de 1936-1937 - à l’époque pour faire admet­tre les syn­di­cats par les patrons.

Et ça conti­nue en 1974

Parmi les très nom­breu­ses grèves qui ont lieu cette année dans le sec­teur de l’auto­mo­bile, Peter Linebaugh et Bruno Ramirez don­nent quel­ques détails sur les sui­van­tes :

 Chrysler’s Dodge Trucks, Warren (Michigan - 6 000 ouvriers) : à la fin de l’année 1973, le syn­di­cat a eu de la peine à faire rati­fier par les tra­vailleurs l’accord trian­nuel signé avec la direc­tion géné­rale. Un pre­mier vote négatif a été suivi d’une réunion convo­quée dans une école où les bureau­cra­tes dis­tri­buent des copies de l’accord et de ses clau­ses loca­les. La salle scande " NON " à pleine voix et il faut que le pré­sident de la sec­tion locale pro­pose une grève pen­dant les vacan­ces de Noël, impli­quant la perte de la prime de vacan­ces, pour que l’accord soit accepté. Le 31 mai 1974, 100 tra­vailleurs d’un ate­lier de mét­all­urgie se met­tent simul­tanément en mala­die pour pro­tes­ter contre l’aggra­va­tion des condi­tions de tra­vail. Le lundi 10 juin, la direc­tion licen­cie quatre d’entre eux, dont le chief ste­ward, sorte de délégué d’ate­lier, selon un arti­cle publié dans Black and Red (76) [17]. Aussitôt, l’équipe du soir se met en grève.

Cette équipe a été formée réc­emment, et com­porte beau­coup de jeunes vétérans du Vietnam - ils ont appris l’indis­ci­pline mili­taire ! Malgré les ordres de reprise donnés par l’UAW, l’équipe de jour enchaîne la grève quand elle arrive le len­de­main matin. La grève dure quatre jours, mais ce n’est que le troi­sième jour que les grév­istes pen­sent à for­mu­ler un cahier de reven­di­ca­tions. Elles por­tent sur les condi­tions de tra­vail et les heures sup­plém­ent­aires obli­ga­toi­res. Les auteurs de l’arti­cle de Black and Red font grand cas de l’acti­vité de grève et du fait que les ouvriers ont pres­que oublié de définir leurs reven­di­ca­tions. Mais ils avouent que les AG qui mènent la grève ne réun­issent que 500 per­son­nes. Les AG sont ouver­tes à des mili­tants maoïstes extérieurs, y com­pris ceux qui vien­nent d’être licen­ciés. Ceux-ci ont des posi­tions sec­tai­res et auto­ri­tai­res qui déto­urnent les tra­vailleurs de la par­ti­ci­pa­tion aux AG. Par ailleurs, tout en les dénonçant, Black and Red montre aussi que les manœuvres et calom­nies du syn­di­cat pro­dui­sent sans trop de peine leur effet de divi­sion. Les bureau­cra­tes appel­lent même la police pour faire évacuer la salle de réunion du syn­di­cat, dont les grév­istes veu­lent se servir pour une AG. Finalement, la direc­tion fait venir la police et la jus­tice. Un juge en robe, debout sur la ridelle d’un pick-up appar­te­nant à Chrysler, ordonne à la police de procéder aux arres­ta­tions néc­ess­aires pour rétablir la " liberté du tra­vail ". De cet épi­sode, on retien­dra en par­ti­cu­lier que plus de 5 000 tra­vailleurs ont fait la grève chez eux.

 GMAD, Saint Louis (Missouri) : au début des années 1970, la restruc­tu­ra­tion de plu­sieurs usines de mon­tage dans la General Motors Assembly Division s’est accom­pa­gnée d’une nette dég­ra­dation des condi­tions de tra­vail. A Saint Louis, le niveau de la pro­duc­tion est main­tenu après que la main-d’œuvre est passée de 9 200 à 8 200 tra­vailleurs. En avril 1974, la direc­tion tente une aug­men­ta­tion de 25 % de la vitesse de la chaîne. Quelques jours plus tard, la deuxième équipe se met en congé de mala­die [18]. En juin, la sec­tion locale de l’UAW lance une grève. La direc­tion du syn­di­cat refuse de la sou­te­nir et la laisse pour­rir pen­dant de lon­gues semai­nes, en espérant qu’un échec dis­ci­pli­nera la sec­tion locale. Le 6 sep­tem­bre, le tra­vail reprend après que des bureau­cra­tes de niveau inter­na­tio­nal ont signé un accord qui n’apporte rien. Selon Linebaugh et Ramirez, l’un deux sort son pis­to­let et menace le diri­geant local - dont on sup­pose qu’il dés­appr­ouve l’accord. Le 17 octo­bre, les ouvriers de la fini­tion refu­sent de tra­vailler, pour une ques­tion de paie. En vingt minu­tes, la direc­tion cède, mais le diri­geant syn­di­cal local est licen­cié. Dans les mois qui sui­vent, le sabo­tage et la " nég­lig­ence " coûtent 1,2 mil­lion de dol­lars au patron. Finalement, le renvoi du leader syn­di­cal est converti en mise à pied tem­po­raire. Autrement dit, la direc­tion de GMAD est contrainte de désavouer la direc­tion de l’UAW malgré les efforts qu’elle a fait pour casser la rés­ist­ance des tra­vailleurs en leur fai­sant perdre une longue grève.

L’intég­ration des syn­di­cats et l’anti­tra­vail anti­gau­chiste

Nous avons vu, dans ce qui pré­cède, quel­ques exem­ples de l’intég­ration des syn­di­cats à la machine admi­nis­tra­tive de l’exploi­ta­tion. Il n’est pas utile d’accu­mu­ler les exem­ples d’une col­lu­sion bien connue entre l’admi­nis­tra­tion des usines et la hiér­archie syn­di­cale. Il est peut-être plus intér­essant de mon­trer que l’incu­rie syn­di­cale a bien entendu pro­vo­qué des voca­tions gau­chis­tes de se sub­sti­tuer aux " traîtres ", bien qu’avec un succès très rela­tif. Revenons à la grève de Dodge Trucks. Steve Smith, le délégué maoïste licen­cié avec trois autres tra­vailleurs, n’a pas plus prévu la grève que les autres tra­vailleurs, et il court ensuite après le mou­ve­ment, de l’extérieur, pour tenter de le mener. Il a été placé dans sa posi­tion de petit bureau­crate par les grands bureau­cra­tes après s’être fait élire, à la sur­prise de tout le monde, comme l’un des représ­entants de l’usine à un congrès syn­di­cal. Pensant qu’ils le contrôleront mieux en l’ayant dans leur orga­ni­sa­tion, les lea­ders syn­di­caux l’ont nommé quel­que temps plus tôt chief ste­ward de la deuxième équipe de l’ate­lier de mét­all­urgie. Smith lui-même a reconnu par la suite qu’il s’était fait avoir ce jour-là. Une fois la reprise du tra­vail confirmée, le syn­di­cat annonce un vote pour ou contre une grève offi­cielle. Sur des pan­neaux lumi­neux à l’entrée de l’usine, la direc­tion de l’entre­prise elle-même rap­pelle aux ouvriers qu’ils doi­vent voter, et la grève est votée à plus de 2 000 contre 377. Mais, à ma connais­sance, elle n’a pro­ba­ble­ment jamais eu lieu, car la décision " démoc­ra­tique " du vote s’est perdue dans les méandres de sa confir­ma­tion rég­lem­ent­aire par l’admi­nis­tra­tion syn­di­cale.

Niggermation est un terme du Revolutionnary Union Movement (RUM) pour désigner les pro­grès de la pro­duc­ti­vité dans l’indus­trie auto­mo­bile grâce à la prét­endue auto­ma­tion. Ce ne sont pas de nou­vel­les machi­nes qui per­met­tent d’aug­men­ter la pro­duc­ti­vité, mais le rem­pla­ce­ment de 2 ou 3 ouvriers blancs par un noir (nigger). L’expres­sion cor­res­pond à une double réalité.

D’une part, et nous en avons déjà parlé, la crois­sance de la pro­duc­ti­vité passe prin­ci­pa­le­ment par l’accé­lé­ration des caden­ces, avec une intro­duc­tion très par­tielle de l’auto­ma­tion ayant plus pour fonc­tion de figer la chaîne dans un rythme élevé que d’expul­ser une masse impor­tante de main-d’œuvre [19].

D’autre part, la cri­ti­que de cette évo­lution se fait en dehors du syn­di­cat offi­ciel (l’UAW). Elle est portée par un mou­ve­ment qu’on appel­lera gau­chiste pour cette raison. Une de ses com­po­san­tes est le RUM, qui est une nébul­euse de différ­entes orga­ni­sa­tions selon les lieux et les entre­pri­ses. Il semble que les RUM sont sur­tout com­posés de maoïstes cher­chant à impo­ser la lutte de clas­ses à l’UAW, autant en par­ti­ci­pant aux orga­nis­mes de base de l’UAW dans les usines qu’en mili­tant à l’extérieur du syn­di­cat. Comme la pro­por­tion de Noirs est élevée sur les chaînes, et comme le racisme de la maît­rise et, sou­vent, du syn­di­cat, est patent, ces grou­pes para-syn­di­caux adop­tent sou­vent une ligne natio­na­liste noire. On le cons­tate à propos de l’Eldon Avenue Revolutionnary Movement (Elrum) formé à l’usine Chrysler d’Eldon Avenue à Detroit [20]. Elrum est un grou­pe­ment exclu­si­ve­ment noir, qui trouve à propos de cri­ti­quer le syn­di­cat en trai­tant de pros­ti­tuées les secrét­aires blan­ches du pré­sident noir de la sec­tion locale de l’UAW. Et les mili­tants d’Elrum refu­sent de donner leurs tracts aux Blancs.

En 1970, dans l’usine Chrysler d’Eldon Avenue, se forme un ras­sem­ble­ment d’Elrum, de Wildcat, et du Safety Committee. Wildcat [21] était un grou­pe­ment extérieur à l’usine, d’obédi­ence maoïste ou trots­kiste. Le Safety Committee était un regrou­pe­ment de ste­wards qui s’étaient fait licen­cier après une grève sau­vage, de mili­tants d’Elrum et de quel­ques autres per­son­nes. Leur but est de réunir de la docu­men­ta­tion pour dén­oncer la vio­la­tion des règles de sécurité dans l’entre­prise. Ces trois grou­pes se relayent à la porte de l’usine pour y entre­te­nir une agi­ta­tion per­ma­nente. Le 26 mai 1970, un cariste est tué dans un acci­dent dû au mau­vais entre­tien du cha­riot. Le Safety Committee et les tra­vailleurs noirs lan­cent aus­sitôt une grève sau­vage, qui dure deux jours et coûte leur emploi à la plu­part des meneurs.

Il y a aussi le cas de l’United Black Brothers, qui regroupe des mili­tants noirs de l’usine Ford de Mahwah (New Jersey). Cette orga­ni­sa­tion annonce qu’elle accueille les tra­vailleurs de toutes races, mais affirme que " les tra­vailleurs noirs sont les plus exploités, et sont donc à l’avant-garde du mou­ve­ment pour les droits humains et la dignité. Ils ont gagné leur place à l’avant-garde avec la sueur et le sang de leur corps [22] ". D’autres orga­ni­sa­tions du même type, comme la League of Revolutionnary Black Workers [23] sont sur des bases sen­si­ble­ment plus sec­tai­res. C’est un signe de la fai­blesse de leur recru­te­ment dans l’usine même, qui illus­tre bien le fait que, dans cette confi­gu­ra­tion spé­ci­fique des années 1970, il n’y a pas de relève orga­ni­sa­tion­nelle face à l’insuf­fi­sance du syn­di­ca­lisme offi­ciel.

Face à la bureau­cra­tie syn­di­cale, si bien huilée, les gau­chis­tes n’ont aucune chance de mettre à profit dura­ble­ment la contes­ta­tion réelle des bureau­cra­tes par la base. A Dodge comme ailleurs, cette contes­ta­tion com­porte un élément essen­tiel qui condamne les gau­chis­tes à l’échec : d’une part les tra­vailleurs sont rela­ti­ve­ment bien payés, et d’autre part ils n’ont aucune envie de réf­ormer leur usine. Face à la dég­ra­dation des condi­tions de tra­vail et à la hausse des caden­ces, leur exaspé­ration est réelle. Mais elle s’exprime plus par le sabo­tage et l’absenté­isme que par la par­ti­ci­pa­tion aux comités d’hygiène et de sécurité. Aussi la machine syn­di­cale va-t-elle reje­ter ou pha­go­cy­ter sans peine les can­di­dats " radi­caux " à la réf­orme du syn­di­cat. Quelques années plus tard, on n’en parle plus (voir plus loin).

Contre-plan­ning dans l’ate­lier (1968)

Les lénin­istes ne sont pas les seuls à vou­loir revêtir la rév­olte des tra­vailleurs contre leurs condi­tions de tra­vail des habits de la révo­lution d’une autre époque. Dans Counter-plan­ning on the shop-floor (Contre-plan­ning dans l’ate­lier), un texte qui a cir­culé en français  [24], des conseillis­tes ont aussi tenté de faire croire que le sabo­tage s’ins­cri­vait dans un mou­ve­ment vers les conseils. Il s’agit d’une ten­ta­tive vio­lem­ment idéo­lo­gique de faire dire à un mou­ve­ment ce qu’il ne dit nul­le­ment. L’auteur, Bill Watson, affirme qu’il a passé l’année 1968 dans une usine auto­mo­bile de la région de Detroit, mais ne dit pas laquelle. Essayons d’extraire les faits qu’il cite de l’ana­lyse qu’il en fait sur le mode conseilliste.

La com­pa­gnie met au point en toute hâte un moteur V6, qui est de mau­vaise qua­lité. Le dép­ar­tement qui teste les moteurs se plaint de la mau­vaise qua­lité et fait des pro­po­si­tions pour l’amél­iorer. Elles sont ignorées par la direc­tion. " A partir de là, les actions fini­rent par s’élever au niveau de la contre-pla­ni­fi­ca­tion de la pro­duc­tion du moteur. " Les actions de qui ? Finirent ... mais après quel­les autres actions ? Bill Watson n’en dit rien. Mais il affirme que le cas de ce moteur intér­esse toute l’usine et que l’opi­nion géné­rale parmi les tra­vailleurs est que " cer­tai­nes modi­fi­ca­tions straté­giques pour­raient être faites dans le mon­tage et que les tra­vailleurs ont des sug­ges­tions qui pour­raient être uti­lisées ". En vain, bien sûr, de sorte que ce qui, dans un pre­mier temps, fai­sait rire, met main­te­nant les tra­vailleurs en colère : " Les actes de sabo­tage orga­nisé com­mencèrent dans différents endroits de l’usine. "

Sabotage ? Des pièces sont mal assem­blées ou carrément oubliées. Des sou­du­res ne sont pas faites. " Les seg­ments ne sont pas mis aux pis­tons, de sorte qu’il y a une perte de com­pres­sion ; les bou­gies n’ont pas la bonne taille ; des bou­lons ne sont pas serrés ; ou les bou­gies sont bran­chées dans le mau­vais ordre de sorte que le moteur est déséq­ui­libré à l’ins­pec­tion. Les moteurs rejetés s’accu­mu­lent. " Jusque-là, rien d’extra­or­di­naire dans le climat de cette époque. Ce qui est plus extra­or­di­naire, c’est de croire que ce sabo­tage pro­vient d’une aigreur des tra­vailleurs, méc­ontents de n’être pas écoutés sur les meilleu­res façon d’amél­iorer la pro­duc­tion.

Sabotage orga­nisé ? Il s’agit de " divers accords passés entre l’ins­pec­tion et plu­sieurs sec­teurs de la chaîne... cer­tains vou­lant se venger, d’autre juste se marrer, d’autres étant dét­erminés ". Plus loin, Watson parle d’" accords tem­po­rai­res entre l’ins­pec­tion et l’assem­blage, entre l’assem­blage et la fini­tion, avec à chaque fois un sabo­tage orga­nisé ". Mais non seu­le­ment on ne sait pas en quoi consiste cette orga­ni­sa­tion précisément, mais on ne sait pas non plus pour­quoi les tra­vailleurs mènent cette lutte orga­nisée. Certains tra­vailleurs veu­lent se venger. De qui, de quoi ? D’autres sont dét­erminés. A quoi ? Pourquoi ?

Quoi qu’il en soit, ça dure plu­sieurs semai­nes, et la ten­sion monte entre le per­son­nel et la maît­rise. Deux phra­ses plus loin, " ces conflits se pro­lon­gent pen­dant des mois à divers niveaux d’inten­sité ". Mais on appro­che de la pér­iode de chan­ge­ment de modèle, qui impli­que qu’une grande partie des OS ne tra­vaillent pas pen­dant que la chaîne et les équi­pements sont préparés pour les nou­veaux modèles. Juste avant ce change-over, les tra­vailleurs com­men­cent à " lutter contre les V8 " (à les sabo­ter ?). Pourquoi cette lutte contre les V8 ? Là aussi, parce qu’ils sont de mau­vaise qua­lité, la direc­tion vou­lant monter les der­niers moteurs ancien modèle avec les pièces des moteurs rejetés au cours des mois pré­cédents. Les contrôleurs rejet­tent ces moteurs de mau­vaise qua­lité, et la direc­tion envoie des cadres pour les obli­ger à les accep­ter. Les tra­vailleurs qui tes­tent les moteurs pren­nent alors des contacts avec les autres seg­ments de la chaîne pen­dant les pauses et les repas. " La pla­ni­fi­ca­tion qui eut lieu durant ces innom­bra­bles ren­contres mena fina­le­ment à ce que toute l’usine sabote le V8. " Les contrôleurs s’enga­gent à reje­ter " quel­que chose comme trois moteurs sur quatre ou cinq ". Belle pré­cision dans la pla­ni­fi­ca­tion ! Mais les moteurs au rebut s’accu­mu­lent, et fina­le­ment la chaîne doit s’arrêter pen­dant dix heures. Les OS sont ren­voyés à la maison, tandis que les contrôleurs sont convo­qués à la direc­tion, où le chef essaie d’expli­quer, mais sans pou­voir le dire fran­che­ment, qu’il faut accep­ter les mau­vais moteurs.

Bill Watson parle ensuite d’un sabo­tage orga­nisé pour gagner des pauses. Un groupe de 50 tra­vailleurs ou plus se rép­artit des plages horai­res de vingt minu­tes durant les­quel­les chacun s’arrange pour faire un sabo­tage qui arrête la chaîne. " A ce qu’on dit, de tels grou­pes se sont réunis dans d’autres sec­teurs de l’usine. " Le but véri­table est, selon Watson, de reconquérir son temps et de cesser de repor­ter la satis­fac­tion de ses désirs à " après le tra­vail ". Et ça donne un concours de jet de tige de piston. C’est ici qu’inter­vient le pas­sage qui est repris in extenso dans le texte de 4 Millions de jeunes tra­vailleurs sur Lordstown : les contrôleurs en fin de ligne ont demandé aux OS mon­tant les moteurs de ne pas serrer cer­tains bou­lons sur cer­tains moteurs. Lorsqu’un tel moteur arrive au test, la pièce mal atta­chée fait un bruit caractér­is­tique. Aussitôt le contrôleur prévient tout le monde de se mettre à l’abri, et dès que tout le monde est caché der­rière une pile de cais­ses ou un établi, le contrôleur lance le moteur en mon­tant le régime jusqu’à ce que la tige crève le carter et soit pro­jetée dans l’ate­lier aux applau­dis­se­ments des collègues. Cela aurait duré des semai­nes, avec plus de 150 moteurs crevés.

Sabotage contre-pla­ni­fi­ca­teur ? On pense plutôt à un chahut qui est arrivé une ou deux fois et dont le récit répété a ampli­fié les appa­ren­ces. Il y a plu­sieurs ques­tions sans rép­onses dans ce texte. Outre celles qu’on a déjà signalées, le der­nier épi­sode pose la ques­tion de savoir com­ment le concours de piston a pu durer des semai­nes sans que la maît­rise ne se mani­feste. Ou alors elle y est asso­ciée. On sait en effet que les contre­maîtres sont obligés de fermer les yeux sur toutes sortes d’irré­gu­larités, sim­ple­ment pour que la chaîne conti­nue de mar­cher. Mais Bill Watson n’a pas l’air de voir le pro­blème. Il dit cepen­dant qu’" il y a pla­ni­fi­ca­tion et contre-pla­ni­fi­ca­tion parce qu’il y a une évid­ente situa­tion de double pou­voir " dans l’usine. Disons sim­ple­ment que l’indis­ci­pline atteint un degré extrême.

L’expres­sion de " double pou­voir " n’est pas inno­cente. Bill Watson veut faire com­pren­dre que le sabo­tage est pres­que la for­ma­tion d’un soviet, et que " si le sabo­tage... a déjà existé [dans l’his­toire du mou­ve­ment ouvrier], celui d’aujourd’hui est unique en ce qu’il vient après le syn­di­ca­lisme de masse et est une rép­onse claire à l’obso­les­cence de cette forme sociale. La création d’une nou­velle forme d’orga­ni­sa­tion par les tra­vailleurs est le rés­ultat des ten­ta­ti­ves faites ici et là pour pren­dre le contrôle de divers aspects de la pro­duc­tion. Les acti­vités et rela­tions que je rap­porte ici don­nent un aperçu sur la nou­velle forme sociale qu’on va voir s’épanouir et, peut-être, des conseils de tra­vailleurs amé­ricains ".

On a consa­cré beau­coup de place au Contre-plan­ning dans l’ate­lier parce que ce texte est exem­plaire de l’époque dite de l’anti­tra­vail. Peu importe qu’il invo­que les conseils alors que d’autres ana­ly­ses d’évé­nements ana­lo­gues concluent sur la néc­essité du parti ou d’un syn­di­ca­lisme renou­velé. Dans tous les cas, ces ten­ta­ti­ves de faire entrer des pra­ti­ques nou­vel­les des tra­vailleurs dans le moule d’idéo­logies préex­ist­antes n’ont guère eu de suite. On peut aussi remar­quer que la lutte des tra­vailleurs dans ces acti­vités " anti­tra­vail " a trouvé sa force dans le plein emploi, et que cela éch­appait aussi bien aux tra­vailleurs qu’à la plu­part des com­men­ta­teurs de l’époque.

Les années 1960 et le début des années 1970 ont donc fait assis­ter à une vague mas­sive d’indis­ci­pline des tra­vailleurs à la chaîne. Là où le for­disme avait pour raison d’être d’enle­ver toute marge de liberté aux tra­vailleurs, de les contrain­dre dans leurs mou­ve­ments et leurs ryth­mes, on déc­ouvre un ensem­ble de com­por­te­ments qui par­vien­nent à repous­ser ces contrain­tes avec une effi­ca­cité suf­fi­sante pour obli­ger le capi­tal à cher­cher une solu­tion " post-for­diste " (on va voir com­ment). Ce qui est caractér­is­tique de cette époque, c’est donc que les contrai­tes pro­pres au for­disme, qui avaient été " achetées " par le five dol­lars day, les conven­tions col­lec­ti­ves, des salai­res élevés... ne sont main­te­nant plus négoc­iables. Les tra­vailleurs n’ont d’autre objec­tif de gagner leur (rela­ti­ve­ment bon) salaire, ce qui impli­que de tenir le coup et c’est tout. L’alcool et la drogue, le dou­bling up et l’absenté­isme, les nég­lig­ences, déf­ou­lements et sabo­tage de toutes sortes renou­vel­lent ainsi le " refus du tra­vail " - au sens de paresse natu­relle de l’ouvrier - dans un sens " anti­tra­vail " qui indi­que l’impasse où se trouve le com­pro­mis for­diste : les tra­vailleurs ne peu­vent tenir qu’en limi­tant au maxi­mum leur impli­ca­tion dans la valo­ri­sa­tion du capi­tal, tandis que le capi­tal ne peut obte­nir l’indis­pen­sa­ble aug­men­ta­tion de la pro­duc­ti­vité qu’en pres­su­rant tou­jours plus le tra­vailleur.

Le tour­nant de 1975

Michael J. Kapsa [25] iden­ti­fie l’année 1975 comme celle où la vague de pro­tes­ta­tion des OS amé­ricains s’inverse et com­mence à refluer. D’un côté, les patrons ces­sent d’inves­tir dans les usines exis­tan­tes. Le capi­tal " fait grève et fuit ". " La mobi­lité du capi­tal, qu’elle soit effec­tive ou sim­ple­ment menacée, devint un ins­tru­ment pour modi­fier les fon­da­tions de la rela­tion capi­tal-tra­vail ", que cette mobi­lité soit sim­ple­ment rég­io­nale (nou­vel­les usines dans le Sud rural) ou carrément inter­na­tio­nale. A Lordstown, les tra­vailleurs se sont assa­gis : en mars 1975, les condi­tions de tra­vail sont tou­jours les mêmes et le rythme de 100 voi­tu­res par heure est main­te­nant bien tenu. Dans un entre­tien au New York Times du 19 mars 1975, les tra­vailleurs font part de leur espoir de voir la direc­tion mettre en œuvre le job enrich­ment. Mais ils savent bien que c’est peu pro­ba­ble, car la direc­tion a fait venir des experts de chez Volvo, qui ont conclu que la mét­hode suéd­oise n’était pas appli­ca­ble à un rythme de 100 voi­tu­res à l’heure. L’usine de Flint où tra­vaille Ben Hamper sera fermée au milieu des années 1980 et relo­ca­lisée dans le sud, ce qui détr­uira tous les réseaux infor­mels établis au cours des années de dou­bling up et autres com­bi­nes. Ben Hamper lui-même était, avant cela, devenu fou sous l’effet appa­rent de la drogue, de l’alcool et du tra­vail de nuit.

Citant le direc­teur du per­son­nel de Ford (" l’ouvrier d’usine des années 1970 renâclera de plus en plus "), la bro­chure de 4 Millions de jeunes tra­vailleurs affirme que les jeunes ouvriers qui pro­tes­tent ne s’assa­gi­ront pas en vieillis­sant. C’est pour­tant ce qui a fini par se passer, sous l’effet du chômage bien plus que de l’âge. On va en trou­ver une illus­tra­tion claire avec l’his­toire de l’usine Mirafiori de la Fiat, de la fin des années 1960 au début des années 1980.

Les autres cha­pi­tres de Aux ori­gi­nes de l’anti­tra­vail :

Chapitre 1 : L’intro­duc­tion de l’OST

Chapitre 2 : Le dével­op­pement de l’OST en France

Chapitre 3 : Echec du tay­lo­risme ?

Chapitre 4 : Le dével­op­pement du for­disme en France entre les deux guer­res

Chapitre 6 : Fiat ou la déf­aite de l’anti­tra­vail

Conclusion. Les luttes anti­tra­vail des OS moder­nes ont été brisées...