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Aux origines de l’antitravail. Chapitre 5 :

La révolte des OS américains au tournant des années 1970

mardi 20 juin 2006

Ce texte est extrait de la brochure Aux origines de l’antitravail

Chapitre 5

LA RÉVOLTE DES OS AMÉRICAINS

AU TOURNANT DES ANNÉES 1970

Nous faisons maintenant un grand saut par-dessus tout le cycle
d’expansion et d’approfondissement du fordisme après la deuxième
guerre, en Amérique et en Europe, pour arriver directement à la période
de crise de la fin des années 1960. Cela ne signifie pas que ce
développement se soit fait sans conflits.

Un indice du plafonnement de la hausse

de la productivité, la courbe des accidents du travail

Dans une étude sur les conflits sociaux en relations avec la
conjoncture économique [1], Michael J. Kapsa publie la courbe
ci-dessous. Elle décrit le taux d’accidents du travail aux Etats-Unis
sur une période de soixante ans.

Pour la période qui nous concerne, la courbe montre nettement que le
point bas des accidents du travail est atteint au tournant des années
1960. Elle remonte ensuite régulièrement, avec une brusque accélération
à la fin des années 1970. Kapsa donne le commentaire suivant : " Les
efforts des patrons pour accroître l’efficacité et l’intensité du
travail expliquent la tendance longue à l’augmentation du taux des
accidents du travail dans les années 1960 et 70... [La courbe] atteint
son point le plus bas depuis 1926 au début des années 1960, lorsque
l’accord capital-travail était pleinement en place et confirmé. Cet
accord a commencé à se déliter à la fin des années 1960, lorsque les
patrons commencèrent à pressurer les ouvriers dans les ateliers [2]. "

Kapsa fait bien la relation entre l’attaque patronale sur les rythmes
et les conditions de travail et le retournement de la conjoncture.
Selon lui, l’offensive des patrons est à rapporter au fait que, avec
des salaires hauts et un chômage bas, les ouvriers devinrent plus
revendicatifs, en même temps que l’absentéisme augmentait. Cela
entraîna une baisse des profits et obligea les patrons à augmenter les
cadences. L’explication s’arrête à mi-chemin : sans être fausse, elle
n’explique pas que les patrons n’aient pas d’autres moyens d’augmenter
la productivité que d’augmenter les cadences. Le retournement des
années 1968 s’est manifesté dans tous les pays industrialisés, et dans
tous il a été accompagné d’une explosion de grèves sauvages et d’actes
multiples d’indiscipline ouvrière. En France, en Angleterre, etc., il
en est allé de même, et les salaires n’étaient pas aussi élevés qu’aux
Etats-Unis, ainsi qu’on verra plus loin. La hausse des salaires et
l’indiscipline dans les usines ne sont qu’une partie de l’explication
de la baisse du taux de profit. Il faudrait aussi tenir compte de la
suraccumulation du capital et de l’engorgement des marchés.

En réalité la courbe de la hausse des accidents du travail est une des
façons de lire, du point de vue du prolétariat, le plafonnement de
l’accumulation du capital dans la formule canonique du compromis
fordiste. En tout cas pour ce qui concerne le travail à la chaîne, les
années 1960 sont le moment où le capital a fait le plein des énormes
gains de productivité qu’il a pu obtenir en appliquant systématiquement
l’organisation scientifique du travail. A partir de ce point,
l’immobilisation de masses nouvelles de capital fixe devient un moyen
trop onéreux d’augmenter la productivité. Le gain ne peut s’obtenir
qu’en accélérant la chaîne et en faisant des économies sur l’hygiène,
la sécurité, le confort, etc. Le ralentissement de la hausse de la
productivité explique l’aggravation des conditions de travail qu’elle
cherche à compenser. Et cette aggravation explique la révolte et
l’indiscipline ouvrières.

Pour imposer les conditions du travail à la chaîne, il a toujours fallu
un patronat de combat. Le five dollars day de Ford (1914) n’avait rien
d’un cadeau. Cette offre a amené à la porte de ses usines une masse
considérables de candidats et Ford n’avait qu’à choisir les plus
dociles, les mieux intégrés dans leur quartier, les moins buveurs, etc.
Il disposait pour cela de sociologues et d’espions salariés, qui
allaient observer les ouvriers dans leurs quartiers et leurs foyers.
Cinquante ans plus tard, les chaînes américaines sont le lieu d’une
intense consommation d’alcool et de drogues, le respect des règlements
intérieurs y est minimal et les contremaîtres sont contraints à la
complaisance pour que la chaîne continue à avancer sans trop d’à-coups.
Et le DRH de Ford se plaint : " Les travailleurs ne veulent pas
s’accommoder des conditions de l’usine, ils ne sont pas motivés par la
sécurité de l’emploi ou par les primes en argent. Un grand nombre de
ceux que nous embauchons trouve la vie en usine si désagréable qu’ils
partent après une brève expérience... Il y a un refus croissant, surtout
parmi les jeunes, de la stricte discipline autoritaire de l’atelier...
 [3]. " Cela rappelle les propos de Taylor à la fin du XIXe siècle !

A la fin des années 1960, tout indique que les conditions du travail à
la chaîne, considérées comme insupportables depuis toujours, ont donc
empiré en raison de la contrainte où est le capital d’augmenter
l’intensité du travail par impossibilité de faire un nouveau saut
qualitatif dans l’organisation du travail [4]. Comme on peut s’y
attendre, cette aggravation des conditions de travail s’accompagne
d’une augmentation des grèves.

Remontée de la conflictualité à partir des années 1960

Le graphique de la page 40 donne la courbe du nombre de grèves aux
Etats-Unis pendant tout le XXe siècle. Kapsa y voit trois sommets de la
conflictualité : la première guerre mondiale, la deuxième guerre
mondiale et la guerre du Vietnam. C’est une autre façon de dire que les
périodes où les conflits sont nombreux sont celles de plein emploi. En
ce qui nous concerne ici, on admettra que cette statistique représente
un thermomètre valable de la température sociale. On observe que
celle-ci recommence à monter à partir du milieu des années 1960, pour
atteindre un maximum absolu dans la première moitié des années 1970.
Les commentateurs ont très vite observé que la reprise de la
conflictualité des années 1960 se faisait sous la forme de grèves
sauvages. On entend par là des grèves non impulsées par le syndicat, et
parfois non autorisées par lui en raisons de clauses antigrèves dans
les accords pluriannuels signés avec les patrons. Selon cette
définition, 33 % des grèves sont sauvages en 1968, et 40 % en 1972. Et
les grèves non sauvages sont souvent organisées par le syndicat dans le
seul but de reprendre en main un conflit, de faire baisser la pression
et de faire accepter le contrat mis au point avec les patrons. En 1964,
8,7 % des contrats ont été rejetés par les travailleurs. Le chiffre
passe à 10 % en 1965, 11 % en 1966, 14 % en 1967.

Dans le cas de l’industrie automobile américaine, les accords en
question ont un défaut notable : les question de cadences, de
conditions de travail, d’hygiène et de sécurité n’y sont pas abordées,
ou seulement de façon formelle. D’où le fait que, même lorsqu’ils sont
généreux en matière de salaire direct et indirect, ils sont parfois
très critiqués par la base [5]. Chez General Motors, il y a ainsi des
grèves aussitôt après la signature des accords tri-annuels de 1955,
1958, 1961 [6]. Commentant les négociations pour l’accord de 1964, le
magazine américain Fortune écrit que " la monotonie du travail à la
chaîne est à nouveau agitée comme un gros problème des négociations ".
Selon Martin Glaberman, " des grèves sauvages éclatèrent pour rejeter
la politique de hausse du salaire indirect contre augmentation des
cadences [7] ". En fait, toute l’histoire des contrats collectifs de
l’automobile est parsemée de grèves sauvages explosant juste après la
signature du contrat par les bureaucrates. Dans ces contrats, les
clauses pouvant freiner les cadences sont soigneusement tenues à
l’écart. D’un bout à l’autre, les syndicats font tout pour éviter les
revendications autres que salariales, qui devront donc être prises en
charge par les gauchistes. Mais nous verrons plus loin que leurs
tentatives resteront embryonnaires.

On en est toujours au même point en 1970. Le syndicat signe des accords
ne prenant pas en compte les problèmes les plus importants des
travailleurs, à savoir les rythmes et conditions de travail. Cet
automne-là cependant, chez General Motors, l’UAW (United Automobile
Workers) appelle à la grève avant la conclusion du contrat, et la
question des conditions de travail fait partie des revendications
avancées. Le Wall Street Journal approuve, le syndicat a raison de
proposer cette " soupape de sécurité à la frustration d’ouvriers aigris
face à ce qu’ils considèrent comme des conditions de travail
intolérables ". Il a raison de faire une grève longue, pour " faire
baisser les attentes des ouvriers ". Et le WSJ se félicite que, dans
les directions du personnel, " nombreux sont ceux qui comprennent le
besoin de ces grèves pour calmer les tensions intra-syndicales. Ils
comprennent que les leaders syndicaux ont besoin de telles grèves pour
que les contrats soient ratifiés et qu’ils soient réélus [8] ".
La grève commence donc et, dès les premières négociations, tout ce qui
concerne les conditions de travail est retiré de l’ordre du jour. Ce
n’était qu’un argument passager pour faire voter la grève, qui est en
fait conçue ici par patrons et syndicats comme des congés non payés
nécessaires pour reconstituer la force de travail, y compris au niveau
mental et psychique. Enfin, peut-être pas tout à fait non payés,
puisque GM prête 23 millions de dollars par mois à l’UAW pendant le
mouvement - qui dure soixante-sept jours.

Les grèves sauvages ne sont de loin pas limitées à l’automobile. John
Zerzan cite le cas des Postes où, malgré l’opposition du syndicat,
malgré une loi fédérale antigrève pour le secteur public, un arrêt de
travail affecte 200 villes en mars 1970. A New York, l’effigie du
président du syndicat est pendue dans une manifestation, indiquant
suffisamment que les syndicats sont devenus une annexe de la direction
du personnel. Il faut la Garde nationale pour mettre fin à la grève.
En mars 1970, le syndicat des teamsters (transports routiers) signe un
accord. Pendant tout le printemps qui suit, 100 000 teamsters font
grève contre cet accord. A Cleveland (Ohio), les axes principaux de la
ville sont bloqués pendant trente jours.

Lordstown 1972

En 1971-1972 a lieu le fameux conflit de l’usine General Motors de
Lordstown (Ohio). Ce conflit exemplaire a été exploité aussi bien par
les vendeurs de conseils en management que par les révolutionnaires de
l’époque. En France, la brochure du groupe 4 millions de jeunes
travailleurs, Lordstown 72 ou les Déboires de la General Motors [9] a
beaucoup contribué à la vulgarisation du thème de l’antitravail. Ce
texte est cependant relativement peu documenté sur le conflit de
Lordstown, et une partie des informations qu’il donne sur la pratique
concrète de l’antitravail est prise dans un autre texte
(Contre-planning dans l’atelier) qui concerne une autre entreprise,
située à Detroit (Michigan). On se sert surtout dans ce qui suit de
l’article publié initialement dans la revue britannique Solidarity [10].

Construite en 1966, Lordstown est une usine ultramoderne, dépassant
toutes les autres en productivité et implantée dans une région écartée
de l’Ohio, loin des grands centres industriels de l’automobile. Grâce à
une meilleure conception, à toutes sortes d’outils électriques ou
pneumatiques ou à d’autres automatismes, la plus grande part du travail
de manutention lourde, du travail physique pénible, a été éliminée.
Même les parkings ont été disposés de telle façon que les ouvriers
n’ont plus à marcher trop longtemps pour atteindre leur voiture [11].
Mais la chaîne de montage a été conçue pour que le cycle de travail de
chaque ouvrier soit de quarante secondes, contre environ une minute
dans les usines plus classiques. Certains ingénieurs ont vite critiqué
cette conception, disant que si le travail y était en effet plus simple
et plus facile, il y perdait aussi sa dernière trace de qualification.
A Lordstown, il n’y a pas de problèmes de salaires. Ceux-ci sont bons,
et augmentent régulièrement.

Solidarity donne la comparaison suivante
avec les salaires de l’automobile en Grande-Bretagne :

Profession Salaire horaire salaire horaire
à Lordstown conversion chez Vauxhall (G-B)
$/heure= £/heure £/heure
Portier 4,22 1,74 0,80
OS 4,62 1,90 0,905
Maintenance et contrôle 4,72 1,95 0,93
Dingmen 4,99 2,06 0,93
Tuyauteurs 5,65 2,33 0,97-1,02
Soudeurs confirmés 5,81 2,40 0,97-1,02

Le recrutement à Lordstown est plus jeune et plus éduqué que la moyenne
des OS des autres usines de montage. A partir de 1970, l’usine doit
fabriquer la Vega, notamment. Il s’agit d’un modèle de petite voiture
destiné à contrer la concurrence européenne et japonaise. Conçue dans
les services centraux de la GM, la fabrication en est confiée à
Chevrolet, l’une des filiales de GM. Dès le départ, les choses se
présentent mal à Lordstown. Car les ingénieurs Chevrolet, qui ont été
exclus de la conception de la voiture au profit des bureaux d’étude
centraux, trouvent la voiture mal conçue. Le moteur de la Vega, en
particulier, leur fait carrément honte. Aussi peut-on supposer que la
direction locale de Lordstown ne voit pas forcément d’un mauvais œil la
grève de deux mois et demi qui a lieu après que seulement 24 000 Vega
sont sorties des chaînes. Même si le rythme de 101,6 voitures à l’heure
n’a pas été réalisé comme prévu, cela veut dire que la nouvelle chaîne
n’a guère eu le temps de se roder avant que la grève éclate.

En octobre 1971, GM essaie de reprendre les choses en main et regroupe
toutes ses chaînes de montage dans une même division, la General Motors
Assembly Division. GMAD rompt les accords locaux et s’efforce
d’augmenter la productivité. A Lordstown, 800 ouvriers sur 8 000 sont
licenciés, mais la vitesse de la chaîne est inchangée. C’est à partir
de ce moment que la qualité de la production se détériore rapidement.
La hausse des cadences reste relative, cependant. Martin Glaberman [12]
signale que le doubling up est pratiqué à Lordstown : deux ouvriers
consécutifs sur la chaîne font successivement le travail l’un de
l’autre en plus du leur, de sorte que chacun peut prendre des pauses
supplémentaires. Comme l’explique très clairement Ben Hamper [13], qui
le pratiqua abondamment dans l’usine de Flint où il a travaillé huit
ans à partir de 1978, le doubling up n’est concevable qu’avec l’accord
tacite du contremaître. Et il suppose que les temps individuel sont
suffisamment larges. Cela ne veut pas dire que les cadences de
Lordstown ne sont pas fortement dégradées par rapport à la moyenne de
l’époque. Cela veut seulement dire qu’il y a encore une réserve de
productivité.

Selon un entretien avec un groupe d’ouvriers de Lordstown publié par le
New York Times (29 septembre 1973), le doubling up est une invention
récente dont la hiérarchie syndicale ne sait pas trop quoi faire. Quant
à la direction, elle sanctionne cette pratique par des mises à pied.
Elle accuse le doubling up de faire faire baisser la qualité. Or les
ouvriers rétorquent que c’est exactement le contraire ; ne serait-ce
que pour pouvoir la mener en toute tranquillité, il fait partie de leur
combine d’exécuter un travail parfait. Et ils présentent le doubling up
comme la réinvention à la base de l’enrichissement des tâches et de la
responsabilisation des équipes. Cette version des faits est très
angélique par rapport aux récits de Ben Hamper, qui doublait avec un
collègue sans faire la moindre équipe : l’un quittait l’usine quatre
heures plus tôt et l’autre arrivait quatre heures plus tard. Glaberman
et Faber confirment la banalisation de cette pratique à cette époque
 [14].

Face à la pression de la direction pour augmenter la productivité, les
travailleurs décident de continuer à travailler à leur ancien rythme.
Le syndicat n’y est pour rien. Le responsable local déclare, un peu
effrayé, que " ces types sont devenus des tigres. Ils ont des tripes.
On ne les voyait jamais aux réunions syndicales, et maintenant on les
retrouve à la cantine en train de scander "Solidarité !" [15] ". La
direction réagit en réduisant les paies en cas de ralentissement de la
production, et les contremaîtres se font plus sévères, avec des mises à
pied en cas d’indiscipline.

La résistance à la hausse des cadences se traduit aussi par la hausse
de l’absentéisme. Le bon niveau des salaires le favorise de toute
façon. A la question " comment se fait-il que vous ne travaillez que
quatre jours par semaine ? ", un ouvrier répond qu’il ne gagne pas
assez en trois jours. L’absentéisme atteint 20 % du personnel certains
jours d’été et, dans de tels cas, la direction bouche les trous avec
tous les balayeurs, chauffeurs et autres personnels sur lesquels elle
peut mettre la main. La qualité des voitures en souffre, bien entendu,
sans qu’il soit nécessaire de parler de sabotage. Les cas de sabotage
sont avérés, cependant. Mais il y a plusieurs aspects à la chose.
D’un côté, la négligence plus ou moins volontaire est due au manque de
temps pour exécuter les tâches assignées à chaque poste : il manque un
boulon, une voiture sur 10 ou sur 20 présente un défaut mineur.

D’un autre côté, cette négligence devient plus délibérée, et équivaut à
du sabotage lorsque, selon les mots d’un directeur, " un bloc moteur
passe devant 40 ouvriers sans qu’un seul fasse son travail ". Et il y a
sabotage délibéré lorsque la carrosserie arrive rayée en bout de ligne,
ou lorsque les sièges sont lacérés de coups de cutter. A Lordstown, il
y a tous les cas, les ouvriers ne parvenant pas à suivre les nouvelles
cadences et/ou protestant contre l’augmentation des cadences de façon
plus ou moins collective. Il y a en bout de chaîne un parking de 2 000
places pour les voitures demandant des retouches ou des réparations. Il
arrive fréquemment qu’il soit plein et que la direction doive arrêter
la chaîne et renvoyer les ouvriers sans solde. La direction estima les
pertes sur la production à 45 millions de dollars.

Enfin, il semble que la direction de Lordstown ait choisi de beaucoup
parler des problèmes de sabotages dans les médias, probablement pour se
défausser, vis-à-vis de sa propre direction générale, de son incapacité
à gérer l’établissement.

Quoi qu’il en soit, le syndicat, qui croule sous les plaintes déposées
par les travailleurs, organise un vote pour ou contre l’arrêt du
travail. Le 1er février 1972, 85 % des ouvriers votent à 97 % en faveur
de la grève, qui commence le 2 mars. Elle dure vingt-deux jours. De
bout en bout, elle est parfaitement contrôlée par le syndicat et
s’achève par un accord en vertu duquel 540 ouvriers sont réembauchés,
tandis que 800 mises à pied (sur 1 200) sont suspendues, les
travailleurs concernés étant payés pour les heures perdues. Une clause
d’" ancienneté inversée " donne aux plus âgés l’option de se faire
licencier à la place des derniers arrivés dans les phases de
ralentissement de l’activité. Ils gardent alors 95 % de leur salaire de
base.

La grève prend fin sans que les conditions de travail aient changé d’un
iota. C’est ce que montre l’entretien déjà cité du New York Times où,
en septembre 1973, les travailleurs réclament à la hiérarchie syndicale
de lancer une grève sur cette question. En vain.

D’autres usines de montage de GMAD connaîtront des grèves durant
l’année 1972. A l’usine de Norwood (Ohio), la grève dure cent
soixante-quatorze jours, et est soutenue par la haute hiérarchie du
syndicat (niveau dit International), probablement en accord avec la
direction générale. Le but est double : écouler les stocks et briser le
syndicat local, qui s’est montré indiscipliné en organisant une grève
de deux mois après la signature de l’accord de 1970. A l’inverse, lors
la grève de l’usine Fisher Body de Mansfield (Ohio), le président de
l’UAW ordonne et obtient que le travail reprenne en moins d’une
semaine. Cette usine fabrique des pièces nécessaires à un grand nombre
d’autres chaînes.

L’année 1973 chez Chrysler

Il y a 22 usines de Chrysler à Detroit. En 1972, la firme lance une
campagne de hausse de la productivité. Dans une des usines du groupe,
indiquent Peter Linebaugh et Bruno Ramirez dans leur article " Crisis
in the Auto Sector " [16], les cadences sont augmentées de 7 %, ce qui
se traduit par une perte de 4 secondes par travailleur par job. En fin
d’année, des licenciements disciplinaires ont lieu après diverses
actions de résistance de la part des travailleurs, ce qui entraîne une
grève sauvage de quatre jours sur la chaîne des moteurs en début
d’année 1973. La section syndicale locale et les bureaucrates
internationaux de l’UAW s’allient à un cadre raciste dénommé Thomas
Woolsey, réputé pour son activisme dans la campagne de productivité, et
font cesser la grève au bout de quatre jours. Le même Woolsey est
envoyé quelques semaines plus tard pour faire reprendre le travail à la
deuxième équipe d’une autre chaîne. Puis il est envoyé sur une ligne de
soudage de l’usine de Jefferson Avenue. Le 24 juillet, deux soudeurs de
cette ligne s’enferment dans une cage où se trouve l’interrupteur
principal alimentant la chaîne de soudage. 5 000 travailleurs sont
arrêtés. Ceux du département concerné forment un cordon pour protéger
les deux soudeurs d’une opération de force par la maîtrise. Les deux
soudeurs demandent le renvoi de Woolsey. Il ne faut que quelques heures
à Chrysler pour céder. La direction de Ford proteste aussitôt,
approuvée par le syndicat qui déclare qu’il " n’y a plus de borne si
l’on cède à ce type de chantage ". Quelque temps plus tard, l’UAW
annonce qu’il choisit Chrysler comme cible pour 1973. Il s’agit autant
de reprendre les travailleurs en main que de punir la direction d’avoir
réglé le problème des deux soudeurs sans son intervention.

L’usine de Lynch Road (spécialisée dans la forge) tourne à cette
époque-là sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. La
maintenance est réduite au minimum : fils non isolés, fuites d’huile
faisant des flaques sur le sol, grues défectueuses lâchant leur charge.
Les accidents se multiplient. Les plaintes des travailleurs aussi, mais
le syndicat ne les transmet pas. Le 7 août, l’équipe de nuit refuse de
prendre le travail. 1 500 travailleurs menacent d’en arrêter 40 000. La
grève dure six jours, et il faut de nouveau toute l’énergie du
syndicat, plus la justice fédérale, pour faire reprendre le travail.

Dans l’usine de Mack Avenue aussi, le travail est poussé à la limite et
la campagne de productivité a provoqué une série de luttes. Fin 1972,
un travailleur a été décapité par une tôle. Un comité de sécurité non
officiel est alors formé par les travailleurs. Il y a de quoi faire,
les toits fuient, les élévateurs n’ont pas de bons freins. Les fuites
d’air comprimé, non réparées, font un bruit assourdissant. Des tas de
ferrailles s’entassent dans les allées. Le 7 juin 1973, une presse mal
entretenue coupe deux doigts à une ouvrière. La deuxième équipe se met
en grève. Le 10 août, les ouvriers manifestent devant les locaux de
leur syndicat pour qu’il fasse quelque chose. Le 14 août, un ouvrier
arrête le travail sur une ligne de soudure et bloque une partie de
l’usine. Après une bagarre avec les gardes puis avec la police, le
département est évacué et Chrysler annonce la fermeture de toute
l’usine, bien que le blocage ne concerne que 10 % de la force de
travail. Aussitôt, les ouvriers occupent le département des châssis.
Ils en sont chassés par la police.

Afin de réaffirmer son autorité, l’UAW organise un groupe de 1 000
fidèles (appelés gestapo klanners par les ouvriers) pour aller, aux
portes des 22 usines du groupe, terroriser les piquets et les militants
en grève. Ils déploient le même activisme que celui dont les syndicats
ont fait preuve devant les usines de 1936-1937 - à l’époque pour faire
admettre les syndicats par les patrons.

Et ça continue en 1974

Parmi les très nombreuses grèves qui ont lieu cette année dans le
secteur de l’automobile, Peter Linebaugh et Bruno Ramirez donnent
quelques détails sur les suivantes :

- Chrysler’s Dodge Trucks, Warren (Michigan - 6 000 ouvriers) : à la
fin de l’année 1973, le syndicat a eu de la peine à faire ratifier par
les travailleurs l’accord triannuel signé avec la direction générale.
Un premier vote négatif a été suivi d’une réunion convoquée dans une
école où les bureaucrates distribuent des copies de l’accord et de ses
clauses locales. La salle scande " NON " à pleine voix et il faut que
le président de la section locale propose une grève pendant les
vacances de Noël, impliquant la perte de la prime de vacances, pour que
l’accord soit accepté. Le 31 mai 1974, 100 travailleurs d’un atelier de
métallurgie se mettent simultanément en maladie pour protester contre
l’aggravation des conditions de travail. Le lundi 10 juin, la direction
licencie quatre d’entre eux, dont le chief steward, sorte de délégué
d’atelier, selon un article publié dans Black and Red (76) [17]. Aussitôt,
l’équipe du soir se met en grève.

Cette équipe a été formée récemment, et comporte beaucoup de jeunes
vétérans du Vietnam - ils ont appris l’indiscipline militaire ! Malgré
les ordres de reprise donnés par l’UAW, l’équipe de jour enchaîne la
grève quand elle arrive le lendemain matin. La grève dure quatre jours,
mais ce n’est que le troisième jour que les grévistes pensent à
formuler un cahier de revendications. Elles portent sur les conditions
de travail et les heures supplémentaires obligatoires. Les auteurs de
l’article de Black and Red font grand cas de l’activité de grève et du
fait que les ouvriers ont presque oublié de définir leurs
revendications. Mais ils avouent que les AG qui mènent la grève ne
réunissent que 500 personnes. Les AG sont ouvertes à des militants
maoïstes extérieurs, y compris ceux qui viennent d’être licenciés.
Ceux-ci ont des positions sectaires et autoritaires qui détournent les
travailleurs de la participation aux AG. Par ailleurs, tout en les
dénonçant, Black and Red montre aussi que les manœuvres et calomnies du
syndicat produisent sans trop de peine leur effet de division. Les
bureaucrates appellent même la police pour faire évacuer la salle de
réunion du syndicat, dont les grévistes veulent se servir pour une AG.
Finalement, la direction fait venir la police et la justice. Un juge en
robe, debout sur la ridelle d’un pick-up appartenant à Chrysler,
ordonne à la police de procéder aux arrestations nécessaires pour
rétablir la " liberté du travail ". De cet épisode, on retiendra en
particulier que plus de 5 000 travailleurs ont fait la grève chez eux.

- GMAD, Saint Louis (Missouri) : au début des années 1970, la
restructuration de plusieurs usines de montage dans la General Motors
Assembly Division s’est accompagnée d’une nette dégradation des
conditions de travail. A Saint Louis, le niveau de la production est
maintenu après que la main-d’œuvre est passée de 9 200 à 8 200
travailleurs. En avril 1974, la direction tente une augmentation de 25
% de la vitesse de la chaîne. Quelques jours plus tard, la deuxième
équipe se met en congé de maladie [18]. En juin, la section locale de
l’UAW lance une grève. La direction du syndicat refuse de la soutenir
et la laisse pourrir pendant de longues semaines, en espérant qu’un
échec disciplinera la section locale. Le 6 septembre, le travail
reprend après que des bureaucrates de niveau international ont signé un
accord qui n’apporte rien. Selon Linebaugh et Ramirez, l’un deux sort
son pistolet et menace le dirigeant local - dont on suppose qu’il
désapprouve l’accord. Le 17 octobre, les ouvriers de la finition
refusent de travailler, pour une question de paie. En vingt minutes, la
direction cède, mais le dirigeant syndical local est licencié. Dans les
mois qui suivent, le sabotage et la " négligence " coûtent 1,2 million
de dollars au patron. Finalement, le renvoi du leader syndical est
converti en mise à pied temporaire. Autrement dit, la direction de GMAD
est contrainte de désavouer la direction de l’UAW malgré les efforts
qu’elle a fait pour casser la résistance des travailleurs en leur
faisant perdre une longue grève.

L’intégration des syndicats et l’antitravail antigauchiste

Nous avons vu, dans ce qui précède, quelques exemples de l’intégration
des syndicats à la machine administrative de l’exploitation. Il n’est
pas utile d’accumuler les exemples d’une collusion bien connue entre
l’administration des usines et la hiérarchie syndicale. Il est
peut-être plus intéressant de montrer que l’incurie syndicale a bien
entendu provoqué des vocations gauchistes de se substituer aux "
traîtres ", bien qu’avec un succès très relatif. Revenons à la grève de
Dodge Trucks. Steve Smith, le délégué maoïste licencié avec trois
autres travailleurs, n’a pas plus prévu la grève que les autres
travailleurs, et il court ensuite après le mouvement, de l’extérieur,
pour tenter de le mener. Il a été placé dans sa position de petit
bureaucrate par les grands bureaucrates après s’être fait élire, à la
surprise de tout le monde, comme l’un des représentants de l’usine à un
congrès syndical. Pensant qu’ils le contrôleront mieux en l’ayant dans
leur organisation, les leaders syndicaux l’ont nommé quelque temps plus
tôt chief steward de la deuxième équipe de l’atelier de métallurgie.
Smith lui-même a reconnu par la suite qu’il s’était fait avoir ce
jour-là. Une fois la reprise du travail confirmée, le syndicat annonce
un vote pour ou contre une grève officielle. Sur des panneaux lumineux
à l’entrée de l’usine, la direction de l’entreprise elle-même rappelle
aux ouvriers qu’ils doivent voter, et la grève est votée à plus de 2
000 contre 377. Mais, à ma connaissance, elle n’a probablement jamais
eu lieu, car la décision " démocratique " du vote s’est perdue dans les
méandres de sa confirmation réglementaire par l’administration
syndicale.

Niggermation est un terme du Revolutionnary Union Movement (RUM) pour
désigner les progrès de la productivité dans l’industrie automobile
grâce à la prétendue automation. Ce ne sont pas de nouvelles machines
qui permettent d’augmenter la productivité, mais le remplacement de 2
ou 3 ouvriers blancs par un noir (nigger). L’expression correspond à
une double réalité.

D’une part, et nous en avons déjà parlé, la croissance de la
productivité passe principalement par l’accélération des cadences, avec
une introduction très partielle de l’automation ayant plus pour
fonction de figer la chaîne dans un rythme élevé que d’expulser une
masse importante de main-d’œuvre [19].

D’autre part, la critique de cette évolution se fait en dehors du
syndicat officiel (l’UAW). Elle est portée par un mouvement qu’on
appellera gauchiste pour cette raison. Une de ses composantes est le
RUM, qui est une nébuleuse de différentes organisations selon les lieux
et les entreprises. Il semble que les RUM sont surtout composés de
maoïstes cherchant à imposer la lutte de classes à l’UAW, autant en
participant aux organismes de base de l’UAW dans les usines qu’en
militant à l’extérieur du syndicat. Comme la proportion de Noirs est
élevée sur les chaînes, et comme le racisme de la maîtrise et, souvent,
du syndicat, est patent, ces groupes para-syndicaux adoptent souvent
une ligne nationaliste noire. On le constate à propos de l’Eldon Avenue
Revolutionnary Movement (Elrum) formé à l’usine Chrysler d’Eldon Avenue
à Detroit [20]. Elrum est un groupement exclusivement noir, qui trouve
à propos de critiquer le syndicat en traitant de prostituées les
secrétaires blanches du président noir de la section locale de l’UAW.
Et les militants d’Elrum refusent de donner leurs tracts aux Blancs.

En 1970, dans l’usine Chrysler d’Eldon Avenue, se forme un
rassemblement d’Elrum, de Wildcat, et du Safety Committee. Wildcat [21]
était un groupement extérieur à l’usine, d’obédience maoïste ou
trotskiste. Le Safety Committee était un regroupement de stewards qui
s’étaient fait licencier après une grève sauvage, de militants d’Elrum
et de quelques autres personnes. Leur but est de réunir de la
documentation pour dénoncer la violation des règles de sécurité dans
l’entreprise. Ces trois groupes se relayent à la porte de l’usine pour
y entretenir une agitation permanente. Le 26 mai 1970, un cariste est
tué dans un accident dû au mauvais entretien du chariot. Le Safety
Committee et les travailleurs noirs lancent aussitôt une grève sauvage,
qui dure deux jours et coûte leur emploi à la plupart des meneurs.

Il y a aussi le cas de l’United Black Brothers, qui regroupe des
militants noirs de l’usine Ford de Mahwah (New Jersey). Cette
organisation annonce qu’elle accueille les travailleurs de toutes
races, mais affirme que " les travailleurs noirs sont les plus
exploités, et sont donc à l’avant-garde du mouvement pour les droits
humains et la dignité. Ils ont gagné leur place à l’avant-garde avec la
sueur et le sang de leur corps [22] ". D’autres organisations du même
type, comme la League of Revolutionnary Black Workers [23] sont sur des
bases sensiblement plus sectaires. C’est un signe de la faiblesse de
leur recrutement dans l’usine même, qui illustre bien le fait que, dans
cette configuration spécifique des années 1970, il n’y a pas de relève
organisationnelle face à l’insuffisance du syndicalisme officiel.

Face à la bureaucratie syndicale, si bien huilée, les gauchistes n’ont
aucune chance de mettre à profit durablement la contestation réelle des
bureaucrates par la base. A Dodge comme ailleurs, cette contestation
comporte un élément essentiel qui condamne les gauchistes à l’échec :
d’une part les travailleurs sont relativement bien payés, et d’autre
part ils n’ont aucune envie de réformer leur usine. Face à la
dégradation des conditions de travail et à la hausse des cadences, leur
exaspération est réelle. Mais elle s’exprime plus par le sabotage et
l’absentéisme que par la participation aux comités d’hygiène et de
sécurité. Aussi la machine syndicale va-t-elle rejeter ou phagocyter
sans peine les candidats " radicaux " à la réforme du syndicat.
Quelques années plus tard, on n’en parle plus (voir plus loin).

Contre-planning dans l’atelier (1968)

Les léninistes ne sont pas les seuls à vouloir revêtir la révolte des
travailleurs contre leurs conditions de travail des habits de la
révolution d’une autre époque. Dans Counter-planning on the shop-floor
(Contre-planning dans l’atelier), un texte qui a circulé en français
 [24], des conseillistes ont aussi tenté de faire croire que le
sabotage s’inscrivait dans un mouvement vers les conseils. Il s’agit
d’une tentative violemment idéologique de faire dire à un mouvement ce
qu’il ne dit nullement. L’auteur, Bill Watson, affirme qu’il a passé
l’année 1968 dans une usine automobile de la région de Detroit, mais ne
dit pas laquelle. Essayons d’extraire les faits qu’il cite de l’analyse
qu’il en fait sur le mode conseilliste.

La compagnie met au point en toute hâte un moteur V6, qui est de
mauvaise qualité. Le département qui teste les moteurs se plaint de la
mauvaise qualité et fait des propositions pour l’améliorer. Elles sont
ignorées par la direction. " A partir de là, les actions finirent par
s’élever au niveau de la contre-planification de la production du
moteur. " Les actions de qui ? Finirent ... mais après quelles autres
actions ? Bill Watson n’en dit rien. Mais il affirme que le cas de ce
moteur intéresse toute l’usine et que l’opinion générale parmi les
travailleurs est que " certaines modifications stratégiques pourraient
être faites dans le montage et que les travailleurs ont des suggestions
qui pourraient être utilisées ". En vain, bien sûr, de sorte que ce
qui, dans un premier temps, faisait rire, met maintenant les
travailleurs en colère : " Les actes de sabotage organisé commencèrent
dans différents endroits de l’usine. "

Sabotage ? Des pièces sont mal assemblées ou carrément oubliées. Des
soudures ne sont pas faites. " Les segments ne sont pas mis aux
pistons, de sorte qu’il y a une perte de compression ; les bougies
n’ont pas la bonne taille ; des boulons ne sont pas serrés ; ou les
bougies sont branchées dans le mauvais ordre de sorte que le moteur est
déséquilibré à l’inspection. Les moteurs rejetés s’accumulent. "
Jusque-là, rien d’extraordinaire dans le climat de cette époque. Ce qui
est plus extraordinaire, c’est de croire que ce sabotage provient d’une
aigreur des travailleurs, mécontents de n’être pas écoutés sur les
meilleures façon d’améliorer la production.

Sabotage organisé ? Il s’agit de " divers accords passés entre
l’inspection et plusieurs secteurs de la chaîne... certains voulant se
venger, d’autre juste se marrer, d’autres étant déterminés ". Plus
loin, Watson parle d’" accords temporaires entre l’inspection et
l’assemblage, entre l’assemblage et la finition, avec à chaque fois un
sabotage organisé ". Mais non seulement on ne sait pas en quoi consiste
cette organisation précisément, mais on ne sait pas non plus pourquoi
les travailleurs mènent cette lutte organisée. Certains travailleurs
veulent se venger. De qui, de quoi ? D’autres sont déterminés. A quoi ?
Pourquoi ?

Quoi qu’il en soit, ça dure plusieurs semaines, et la tension monte
entre le personnel et la maîtrise. Deux phrases plus loin, " ces
conflits se prolongent pendant des mois à divers niveaux d’intensité ".
Mais on approche de la période de changement de modèle, qui implique
qu’une grande partie des OS ne travaillent pas pendant que la chaîne et
les équipements sont préparés pour les nouveaux modèles. Juste avant ce
change-over, les travailleurs commencent à " lutter contre les V8 " (à
les saboter ?). Pourquoi cette lutte contre les V8 ? Là aussi, parce
qu’ils sont de mauvaise qualité, la direction voulant monter les
derniers moteurs ancien modèle avec les pièces des moteurs rejetés au
cours des mois précédents. Les contrôleurs rejettent ces moteurs de
mauvaise qualité, et la direction envoie des cadres pour les obliger à
les accepter. Les travailleurs qui testent les moteurs prennent alors
des contacts avec les autres segments de la chaîne pendant les pauses
et les repas. " La planification qui eut lieu durant ces innombrables
rencontres mena finalement à ce que toute l’usine sabote le V8. " Les
contrôleurs s’engagent à rejeter " quelque chose comme trois moteurs
sur quatre ou cinq ". Belle précision dans la planification ! Mais les
moteurs au rebut s’accumulent, et finalement la chaîne doit s’arrêter
pendant dix heures. Les OS sont renvoyés à la maison, tandis que les
contrôleurs sont convoqués à la direction, où le chef essaie
d’expliquer, mais sans pouvoir le dire franchement, qu’il faut accepter
les mauvais moteurs.

Bill Watson parle ensuite d’un sabotage organisé pour gagner des
pauses. Un groupe de 50 travailleurs ou plus se répartit des plages
horaires de vingt minutes durant lesquelles chacun s’arrange pour faire
un sabotage qui arrête la chaîne. " A ce qu’on dit, de tels groupes se
sont réunis dans d’autres secteurs de l’usine. " Le but véritable est,
selon Watson, de reconquérir son temps et de cesser de reporter la
satisfaction de ses désirs à " après le travail ". Et ça donne un
concours de jet de tige de piston. C’est ici qu’intervient le passage
qui est repris in extenso dans le texte de 4 Millions de jeunes
travailleurs sur Lordstown : les contrôleurs en fin de ligne ont
demandé aux OS montant les moteurs de ne pas serrer certains boulons
sur certains moteurs. Lorsqu’un tel moteur arrive au test, la pièce mal
attachée fait un bruit caractéristique. Aussitôt le contrôleur prévient
tout le monde de se mettre à l’abri, et dès que tout le monde est caché
derrière une pile de caisses ou un établi, le contrôleur lance le
moteur en montant le régime jusqu’à ce que la tige crève le carter et
soit projetée dans l’atelier aux applaudissements des collègues. Cela
aurait duré des semaines, avec plus de 150 moteurs crevés.

Sabotage contre-planificateur ? On pense plutôt à un chahut qui est
arrivé une ou deux fois et dont le récit répété a amplifié les
apparences. Il y a plusieurs questions sans réponses dans ce texte.
Outre celles qu’on a déjà signalées, le dernier épisode pose la
question de savoir comment le concours de piston a pu durer des
semaines sans que la maîtrise ne se manifeste. Ou alors elle y est
associée. On sait en effet que les contremaîtres sont obligés de fermer
les yeux sur toutes sortes d’irrégularités, simplement pour que la
chaîne continue de marcher. Mais Bill Watson n’a pas l’air de voir le
problème. Il dit cependant qu’" il y a planification et
contre-planification parce qu’il y a une évidente situation de double
pouvoir " dans l’usine. Disons simplement que l’indiscipline atteint un
degré extrême.

L’expression de " double pouvoir " n’est pas innocente. Bill Watson
veut faire comprendre que le sabotage est presque la formation d’un
soviet, et que " si le sabotage... a déjà existé [dans l’histoire du
mouvement ouvrier], celui d’aujourd’hui est unique en ce qu’il vient
après le syndicalisme de masse et est une réponse claire à
l’obsolescence de cette forme sociale. La création d’une nouvelle forme
d’organisation par les travailleurs est le résultat des tentatives
faites ici et là pour prendre le contrôle de divers aspects de la
production. Les activités et relations que je rapporte ici donnent un
aperçu sur la nouvelle forme sociale qu’on va voir s’épanouir et,
peut-être, des conseils de travailleurs américains ".

On a consacré beaucoup de place au Contre-planning dans l’atelier parce
que ce texte est exemplaire de l’époque dite de l’antitravail. Peu
importe qu’il invoque les conseils alors que d’autres analyses
d’événements analogues concluent sur la nécessité du parti ou d’un
syndicalisme renouvelé. Dans tous les cas, ces tentatives de faire
entrer des pratiques nouvelles des travailleurs dans le moule
d’idéologies préexistantes n’ont guère eu de suite. On peut aussi
remarquer que la lutte des travailleurs dans ces activités "
antitravail " a trouvé sa force dans le plein emploi, et que cela
échappait aussi bien aux travailleurs qu’à la plupart des commentateurs
de l’époque.

Les années 1960 et le début des années 1970 ont donc fait assister à
une vague massive d’indiscipline des travailleurs à la chaîne. Là où le
fordisme avait pour raison d’être d’enlever toute marge de liberté aux
travailleurs, de les contraindre dans leurs mouvements et leurs
rythmes, on découvre un ensemble de comportements qui parviennent à
repousser ces contraintes avec une efficacité suffisante pour obliger
le capital à chercher une solution " post-fordiste " (on va voir
comment). Ce qui est caractéristique de cette époque, c’est donc que
les contraites propres au fordisme, qui avaient été " achetées " par le
five dollars day, les conventions collectives, des salaires élevés... ne
sont maintenant plus négociables. Les travailleurs n’ont d’autre
objectif de gagner leur (relativement bon) salaire, ce qui implique de
tenir le coup et c’est tout. L’alcool et la drogue, le doubling up et
l’absentéisme, les négligences, défoulements et sabotage de toutes
sortes renouvellent ainsi le " refus du travail " - au sens de paresse
naturelle de l’ouvrier - dans un sens " antitravail " qui indique
l’impasse où se trouve le compromis fordiste : les travailleurs ne
peuvent tenir qu’en limitant au maximum leur implication dans la
valorisation du capital, tandis que le capital ne peut obtenir
l’indispensable augmentation de la productivité qu’en pressurant
toujours plus le travailleur.

Le tournant de 1975

Michael J. Kapsa [25] identifie l’année 1975 comme celle où la vague de
protestation des OS américains s’inverse et commence à refluer. D’un
côté, les patrons cessent d’investir dans les usines existantes. Le
capital " fait grève et fuit ". " La mobilité du capital, qu’elle soit
effective ou simplement menacée, devint un instrument pour modifier les
fondations de la relation capital-travail ", que cette mobilité soit
simplement régionale (nouvelles usines dans le Sud rural) ou carrément
internationale. A Lordstown, les travailleurs se sont assagis : en mars
1975, les conditions de travail sont toujours les mêmes et le rythme de
100 voitures par heure est maintenant bien tenu. Dans un entretien au
New York Times du 19 mars 1975, les travailleurs font part de leur
espoir de voir la direction mettre en œuvre le job enrichment. Mais ils
savent bien que c’est peu probable, car la direction a fait venir des
experts de chez Volvo, qui ont conclu que la méthode suédoise n’était
pas applicable à un rythme de 100 voitures à l’heure. L’usine de Flint
où travaille Ben Hamper sera fermée au milieu des années 1980 et
relocalisée dans le sud, ce qui détruira tous les réseaux informels
établis au cours des années de doubling up et autres combines. Ben
Hamper lui-même était, avant cela, devenu fou sous l’effet apparent de
la drogue, de l’alcool et du travail de nuit.

Citant le directeur du personnel de Ford (" l’ouvrier d’usine des
années 1970 renâclera de plus en plus "), la brochure de 4 Millions de
jeunes travailleurs affirme que les jeunes ouvriers qui protestent ne
s’assagiront pas en vieillissant. C’est pourtant ce qui a fini par se
passer, sous l’effet du chômage bien plus que de l’âge. On va en
trouver une illustration claire avec l’histoire de l’usine Mirafiori de
la Fiat, de la fin des années 1960 au début des années 1980.

Les autres chapitres de Aux origines de l’antitravail :

Chapitre 1 : L’introduction de l’OST

Chapitre 2 : Le développement de l’OST en France

Chapitre 3 : Echec du taylorisme ?

Chapitre 4 : Le développement du fordisme en France entre les deux guerres

Chapitre 6 : Fiat ou la défaite de l’antitravail

Conclusion. Les luttes antitravail des OS modernes ont été brisées...


[1Michael J. Kapsa, Labor Strife and the Economy in the 1970, Garland Publishing, New York 1998, p. 47.

[2Ibid.

[3Cité par Ken Weller : « The Lordstown Struggle and the real crisis
in production », in Solidarity, Londres 1973 - disponible sur http://www.geocities.com
.

[4La recomposition du travail a beaucoup été invoquée comme
dépassement de cette limite. Elle n’a jamais dépassé le niveau de
l’expérimentation (restreinte) et du discours idéologique (abondant).
En réalité, les limites du fordisme telles qu’on les a observées à la
fin des années 1970 ne seront dépassées que par une combinaison de
robotisation partielle et d’intensification supplémentaire du travail.
Le premier aspect a été favorisé par la baisse du coût des
investissements en électronique et informatique. Le second par le
développement du chômage. Voir plus loin l’exemple de Fiat.

[5En tout cas dans l’automobile, il existe une procédure de
traitement des plaintes (« grievances ») au niveau de l’atelier. Les
syndicats y jouent statutairement le rôle d’intermédiaires avec la
direction. Dans les années 1970, ce système ne fonctionne visiblement
plus, les plaintes non traitées s’accumulent par milliers, parce
qu’elles sont trop nombreuses et parce que les syndicats les bloquent
(voir plus bas).

[6John Zerzan, Organized Labor versus « the revolt against work »,
Telos, automne 1974. Disponible sur www.geocities.com/Cordobakaf/zerzan.html. Traduction dans Rupture
dans la Théorie de la Révolution,
Senonevero ed. Paris 2003 ( sur ce
livre voir Echanges n° 110 (automne 2004).

[7Cité par John Zerzan, ibid.

[8Cité par John Zerzan, ibid.

[9Réédité dans Rupture dans la théorie de la révolution, éd.
Senonevero,. Paris, 2003.

[10Ken Weller, « The Lordstown Struggle... article cité. En ce qui
concerne Contre-planning..., voir plus loin.

[11New York Times, 23 janvier 1972.

[12Martin Glaberman, « False Promises, a review », in Liberation,
février 1974.

[13Ben Hamper, Rivet Head, Tales from the Assembly Line, Fourth
Estate, Londres, 1992.

[14Martin Glaberman et Seymour Faber, « Travailler pour la paie, les
racines de la révolte », in Echanges, n° 113.

[15New York Times, 23 janvier 1972.

[16D’après Peter Linebaugh et Bruno Ramirez, « Crisis in the Auto
Sector », in Zerowork n°1, décembre 1975.

[17C’est un gauchiste, appartenant au mouvement des Revolutionary Unions. Il s’agit d’un courant maoïste cherchant à radicaliser les
syndicats en y participant (d’après Black and Red, « Wildcat, Dodge
Truck 1974 », trouvable sur
http://geocities.com/cordobakaf/dod....

[18Zerowork, p. 79.

[19« Même quand il y avait des modifications techniques, elles
consistaient en l’automation d’un segment seulement de la chaîne, de
sorte que les travailleurs des autres segments avaient plus de peine à
tenir les cadences... Beaucoup de nouvelles machines ne présentaient pas
d’avance technologique, mais n’étaient que des mises à jour de modèles
des années 1920 et 1930 » : Dan Geogakas et Marvin Surkin, Niggermation
in Auto. Company Policy and the Rise of the Black Caucuses.
Disponible
sur http://www.geocities.com/cordobakaf...

[20D’après Dan Geogakas et Marvin Surkin, op. cit.

[21En anglais, « wildcat strike » veut dire grève sauvage.

[22« Wildcat at Ford’s Mahwah », in Solidarity, vol. 6, n°1,
septembre 1969.

[23Dont les composants étaient Elrum, ainsi que Dodge Revolutionary
Union Movement, FRUM (Ford) CRUM (Chrysler) etc.

[24Bill Watson, « Counter-planning on the shop-floor », in Radical
America,
mai-juin 1971. Traduit en français dans ICO n° 115-116,
1972. Il ne m’a pas été possible de préciser les origines de ce texte,
rédigé probablement par un étudiant de passage aux Etats-Unis. C’est
regrettable, car les informations qu’il donne restent invérifiables. On
ne sait pas de quelle usine il s’agit et il est donc impossible de
trouver d’autres sources sur ce qui s’est passé, à ce moment et dans
les années suivantes. Ce texte circule sur Internet sans être critiqué,
ni d’un point de vue historique ni d’un point de vue théorique. On va
voir que ce serait pourtant justifié. La critique qui en a été faite à
l’époque par le groupe français Négation a été publiée dans ICO n° 
118, juin 1972. Le texte et sa critique d’alors sont disponibles dans
Rupture..., op. cit. et sur http://www.geocities.com/Cordobakaf....

[25Michael J. Kapsa, op. cit. p. 32sq.