Ce texte est paru dans Echanges n° 35-36, avril-mai et juin-juillet 1983. Il fait partie d’un recueil à paraître début mai : Restructuration et lutte de classes dans l’industrie automobile mondiale.
(…) Un article du Financial Times (FT) du 4 mai 1983 analysaient, sous le titre « Les mots parlent plus fort que les grèves », les effets de la crise sur les Trade Unions. L’échec des grandes grèves de ces dernières années – aciéries, chemins de fer, hôpitaux, fonctionnaires, services des eaux – ont été avant tout leur échec, coincés qu’ils étaient entre la détermination de la base et leur fonction dans le capitalisme, qui leur interdit autre chose que de mettre fin le plus rapidement possible à un conflit. Toute action séparée doit être aussitôt reprise en mains car elle est dangereuse pour le syndicat. Bien que les actions de propagande ne rencontrent pratiquement aucun écho, les Trade Unions décident de se consacrer à « la propagande et à l’éducation des syndiqués et du public » et de reléguer les grèves à l’arrière-plan.
Au moment où les Trade Unions adoptaient cette orientation, la Fédération patronale de la métallurgie constatait qu’il y avait une tendance croissante parmi les ouvriers à une plus grande résistance en raison d’un mécontentement de base. Dans toute la région industrielle des Midlands Ouest, la plus touchée par la crise, sur 1 200 entreprises qui avaient enregistré deux à trois grèves par jour en 1982, on en signale une douzaine maintenant (contre quarante avant la crise). C’est la même situation dans d’autres secteurs. Un des dirigeants patronaux a déclaré : « Je pense qu’il y a un changement dans les attitudes. Il y a une plus grande contestation des décisions des dirigeants syndicaux et des dirigeants d’entreprises. »
Ouvertement, on exprime la crainte de voir des grèves plus difficiles à régler à cause de la perte d’influence des bureaucrates appointés du syndicat. Le même article du FT constate que « l’énorme réseau de shop stewards qui est une des caractéristiques de l’économie anglaise reste en place, traumatisé certes, mais fonctionnant encore, parce que les patrons comme les travailleurs en ont besoin. » On retrouve décrits dans le contexte actuel les quatre éléments qui, dans les conflits poursuivent des intérêts distincts, interférant dans l’action des uns et des autres : la direction patronale (management), l’appareil syndical (officials), les délégués de base (shop stewards) et les travailleurs.
Après le militantisme des années 1970, la crainte du chômage
Dans les trois dernières années, après la grande vague de grèves de l’hiver 1978-1979, beaucoup de choses ont changé, pas tant par l’extension de la crise et du chômage et leur manipulation pour pressurer durement les ouvriers que par la vague des nouvelles technologies qui submerge les entreprises de pointe. L’ensemble signifie une restructuration complète de beaucoup d’industries, dont les « dénationalisations » dont on parle beaucoup ne sont qu’un aspect particulier. Cette mutation entraîne une transformation des conditions d’exploitation et des structures qui vivent de cette exploitation, à commencer par les syndicats. Comme l’écrit encore le FT, le 22 avril 1983, à propos des grèves dont nous allons parler : « Des troubles. Mais ce n’est plus comme autrefois. »
Décrivant la condition présente des ouvriers de l’automobile, Workers Playtime (juin 1983) écrit : « Travailler sur les chaînes dans l’automobile, c’est littéralement la mort (...). Le militantisme du début des années 1970 dont les gauchistes parlent avec nostalgie impliquait l’absentéisme quand les ouvriers ne pouvaient plus tenir le rythme, et un turn-over élevé dans les postes qu’il était impossible d’occuper longtemps. Les nouveaux règlements comme celui de British Leyland ont éliminé un tas de protections que les travailleurs avaient conquises. La crise, dans le contexte d’un chômage de masse, a laissé beaucoup d’ouvriers dans la crainte de perdre leur emploi sans le coussin protecteur des indemnités de licenciement. Le résultat a été qu’au lieu de se résigner à aller mourir ailleurs, ceux qui ne peuvent être au rang des vernis, licenciés avec indemnités, restent à crever dans leur travail. La merveille, ce n’est pas ce que déclare Thatcher, qui prétend avoir découvert chez les travailleurs un « nouveau réalisme ». C’est qu’ils soient prêts à travailler dans des endroits comme Cowley (banlieue d’Oxford), l’usine de British Leyland, pour 80 livres sterling par semaine (ce qui fait environ 3 700 francs par mois).
Parallèlement à cette pression liée à l’introduction de nouvelles technologies et à des coupes drastiques dans les effectifs (par exemple Chrysler GB, devenue Talbot après son rachat par Peugeot en 1978, a ramené en cinq ans ses effectifs en Grande-Bretagne de 22 000 à 6 000 personnes), tout le système consultatif de définition du contenu des postes, des cadences qui donnait un grand pouvoir à la base et faisait des shop stewards des intermédiaires puissants dans l’exploitation, a été balayé et remplacé par de nouveaux systèmes, différents d’une entreprise à l’autre, mais visant tous à éliminer les conflits et à redonner aux dirigeants et à la maîtrise la totalité du pouvoir de décision : cela va des solutions autoritaires à la Edwardes (1) à British Leyland (voir British Leyland et la « maladie anglaise ») jusqu’à un système de participation chez Talbot. Mais le résultat est le même : affaiblir le pouvoir des shop stewards, sinon les éliminer, et faire que la base – bien informée et catéchisée des « nécessités compétitives » de l’entreprise – n’ait plus du tout de pouvoir de décision et d’intervention dans les conditions de travail.
Cette « recentralisation » des décisions vers les sommets de l’encadrement (l’automation est aussi organisée en ce sens, de même que les équipes pseudo-autonomes dans de nouveaux modes d’organisation du travail) déplace aussi les décisions d’ordre syndical vers les sommets syndicaux et redonne du pouvoir aux appareils permanents du syndicat. Nos verrons ce que cela signifie pratiquement avec la grève de Cowley.
Mais cette pression tous azimuts pour un accroissement de la productivité (certaines sociétés comme Leyland ou Talbot se targuent d’atteindre les standards mondiaux, d’autres comme Ford se plaignent toujours d’un décalage d’au moins 20 % par rapport à leurs usines d’autres pays) ne doit pas faire illusion. Il y a de plus en plus d’études patronales pour souligner que les gains de productivité dus aux vagues de licenciements et aux nouveaux investissements bien orientés seront balayés dès que la reprise s’amorcera, car les pratiques de base et les mentalités ouvrières n’ont pas changé. Pour accréditer leurs pronostics, toute une série de grèves sont venues, au printemps 1983, montrer, tant par leur durée que par leur caractère, que la « maladie anglaise » était une fièvre récurrente qu’aucune médecine n’est à même de guérir. Les ouvriers de Vauxhall (GM) ont imposé une modification de la stratégie mondiale de l’entreprise et l’installation d’une double équipe. Les dockers de Tilbury (port de Londres) ont dépassé des divisions catégorielles pour imposer après une grève de huit semaines la parité des salaires. Les ouvriers de l’usine de Timex en Ecosse ont occupé leur usine pendant plusieurs semaines pour protester contre des licenciements. Les techniciens des télécommunications se sont lancés dans une série de grèves sauvages qui durent encore pour s’opposer à la dénationalisation (qui signifierait un changement de leurs conditions de travail) : simplement, ils coupent pour des journées entières et sans aucun préavis, toutes les liaisons d’organismes financiers ou de grosses entreprises. Mais les conflits les plus significatifs ont concerné l’automobile – Ford et British Leyland – et dans ces deux cas non les salaires ou les licenciements, mais le cœur même de l’exploitation, les conditions de travail.
Un ouvrier licencié sous l’accusation de sabotage, des milliers de grévistes
L’usine de Halewood, près de Liverpool, est particulièrement dans le collimateur de la direction de Ford (2) : même avec la crise et toutes les transformations, elle ne produit en moyenne, à dimension et technologie égales, que les deux tiers de la production de l’usine de Sarrelouis en Allemagne. Ce que la direction ne parvient pas à modifier, ce sont les pratiques de travail qui, toujours, donnent un certain pouvoir de base aux ouvriers dans le contenu des postes et les rythmes de travail ; mais ils exercent une pression constante depuis des années. Des conflits ont éclaté de temps à autre sur des points particuliers et le sabotage de 100 Escorts au début de l’année peut illustrer la tension qui règne dans l’usine. Le 9 mars, la direction licencie un ouvrier – comme par hasard un des plus militants de son atelier – sous l’accusation de sabotage ; il aurait tordu un crochet de fixation dont le coût est de 86 pence (environ 10 francs).
Aussitôt, 3 000 ouvriers des équipes de nuit et de jour commencent une grève sauvage, ce qui entraîne la mise à pied de 2 300 autres ouvriers. Les jours suivants, ce sont 4 500 travailleurs qui arrêtent le travail et 3 700 qui sont mis à pied, mais la grève ne touche qu’une seule des usines. Ford a manifestement engagé une épreuve de force parce qu’au même moment, dans une autre usine d’Halewood, des discussions sont en cours pour modifier les pratiques de travail - et notamment les définitions de poste, en accroissant la charge de travail de chaque poste, ce qui doit entraîner le licenciement de 1 300 ouvriers. Les syndicats ont déjà accepté une bonne partie des propositions de Ford et la grève risque de tout remettre en question. On comprend pourquoi Terry Duffy, leader de l’AUEW, lance un appel aux patrons et aux ouvriers pour que la grève s’arrête et que soient engagées des négociations.
La grève cesse au bout de quatre semaines, avec l’acceptation par Ford et par les ouvriers d’un arbitrage qui devra être agréé par tous ; l’organisme d’arbitrage – Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS) – conclut à la réintégration de l’ouvrier avec dix jours de mise à pied et le transfert dans un autre secteur de l’usine. Mais la conséquence de la grève c’est que Ford accepte de mettre en discussion devant un comité spécial de huit membres (deux représentants de la direction, six du syndicat) des propositions de modification des pratiques de travail. Non seulement ce comité n’est pas encore parvenu à trouver une formule qui puisse être acceptée par les ouvriers, mais Ford, après avoir annoncé maintes fois qu’elle fermerait l’usine d’Halewood, vient d’y transférer d’autres fabrications, ce qui signifie une reprise de l’embauche (2). La lutte déterminée sur un point bien précis mais qui, derrière un cas personnel, touchait le rapport de forces ouvriers-encadrement dans le quotidien du travail, a modifié les données de la gestion de la force de travail en y réintroduisant les syndicats, que la direction voulait écarter. Mais ce n’est pas pour autant qu’elle parviendra à ses fins par ce canal.
Cette partie de poker à quatre en apparence, à deux en réalité (capital et travail), se retrouve dans la simplicité et la complexité de la grève chez British Leyland. Depuis des années se poursuit une « mise en ordre » drastique et sans pitié de ce trust tardivement (en 1975) nationalisé, gouffre sans fond pour les deniers de l’Etat depuis quelques années, dont la place sur le marché national et mondial a décliné considérablement, mais dont on annonce le retour à la rentabilité dans les années à venir – ce qui doit conditionner une reprivatisation –, pour autant que la guerre des grands de l’automobile n’aboutisse pas à son absorption ou à son élimination. Ce redressement est l’effet d’une attaque portant sur deux axes : contre les travailleurs placés dans la situation que décrivait Workers Playtime ; contre les shop stewards dont le rôle dans l’organisation du travail était central dans le cadre des anciennes méthodes de production.
Ces « délégués » jouaient ce rôle dans les deux sens : ils étaient un tampon entre la direction et les ouvriers, un point de rencontre entre deux volontés pour l’utilisation de la force de travail, valeur d’échange et valeur d’usage. Il est certain que l’encadrement voyait son pouvoir diminué mais qµe la gestion gagnait en souplesse ce qu’elle perdait dans la lenteur des changements technologiques et de rythme de travail. Avec l’évolution rapide des techniques et l’intégration des règles de travail dans les machines et processus automatiques, la polyvalence remplaçait la spécialisation et le shop steward devenait inutile dans sa fonction antérieure. La direction récupérait son pouvoir intégral de décision pour l’incorporer en partie dans les automatismes et le restituer pour une autre partie aux cadres.
Briser le pouvoir des shop stewards
La compétition autour de la crise, une question de vie ou de mort pour British Leyland, donna à la direction les armes pour briser, avec tous les moyens adéquats, le pouvoir des shop stewards et imposer pratiquement unilatéralement de nouvelles règles de travail draconiennes dont il n’est pas possible de donner ici le détail. Les dirigeants des grands syndicats majoritaires dans l’automobile (TGWU et AUEW) ont trouvé dans cette évolution l’opportunité, avec cette centralisation des décisions, de se réintroduire dans le circuit de discussions au plus haut niveau et de briser le pouvoir des shop stewards dans le syndicat. Le dirigeant local du TGWU, David Buckle, dont il sera reparlé plus loin, s’est fait une réputation, ces dernières années, non pour sa lutte contre BL mais pour avoir amené les militants de Cowley sous le contrôle étroit de l’appareil syndical, notamment par l’élimination des gauchistes (éventuellement avec l’aide de la direction). La grève qui vient d’avoir lieu dans cette usine de Cowley (3) vient remettre en cause cette nouvelle organisation du travail, montrant que la lutte de classe au niveau élémentaire de la production porte ses conséquences jusqu’au plus haut sommet de l’usine moderne.
Les trois minutes de temps de nettoyage à la fin de chaque équipe étaient un des avantages, apparemment minimes, conservés par deux des usines de Cowley, puisque ce temps était compté dans le temps de travail. Ayant déjà supprimé un tas d’avantages de ce genre, la direction (avec le silence des officiels des syndicats) annonça son intention de supprimer ce washing up time. Six minutes par jour (dix dans l’autre usine), c’est cent voitures de plus par semaine. Et ces deux usines sont les seules du groupe à avoir conservé cette pratique. A la surprise des dirigeants de l’entreprise et des dirigeants syndicaux, il y eut des réactions : le 28 mars, une assemblée de 5 000 ouvriers d’une des usines décide la grève illimitée ; l’autre usine décide de ne pas faire grève, mais de sortir comme auparavant, en ignorant les ordres de la direction, même si la chaîne continue d’avancer.
Ce n’est qu’au bout de dix-sept jours que les chefs des deux syndicats TGWU et AUEW intervinrent, appelés à la rescousse par la direction de BL. AUEW refusa de reconnaître la grève et l’un de ses dirigeants déclara qu’il « ne voulait voir personne mordre la poussière, pas plus la direction que les adhérents du syndicat ». Par contre le TGWU reconnut la grève, qui ainsi devenait officielle ; nous verrons plus loin pourquoi. Si les deux grands syndicats intervenaient, bien que de manière différente, c’était bien sûr pour mettre un terme à la grève : il leur fallut encore neuf jours et trois meetings de masse pour faire accepter aux ouvriers une « suspension » de la grève et un « report » de la décision patronale. Entre-temps, on entendit des propositions du genre : fabriquer les cent voitures en plus en accélérant les chaînes et conserver le washing up time – proposition catégoriquement rejetée par la direction et les cadres car elle signifiait un retour à la situation d’autrefois [« mutuality », voir British Leyland, Ford : l’introduction des nouvelles technologies) où la base avait un pouvoir de décision sur les conditions de travail. Et, parallèlement, l’idée que les shop stewards pouvait servir à quelque chose refit surface ; par exemple prévenir de tels conflits préjudiciables à l’entreprise.
Mais les discussions pour amener la reprise se centrèrent sur la « vente » des six minutes contre une augmentation du bonus hebdomadaire de 12 livres (environ 150 francs). Marché de dupe (car on ne tient jamais un bonus) que les ouvriers n’acceptèrent pas. Pourtant, après quatre semaines de grève, les ouvriers votaient la reprise « provisoire » pendant que les discussions continuaient au plus haut niveau au sein d’un comité de six membres (deux représentants de BL, deux du TGWU et deux de AUEW) pour tenter de régler les problèmes en suspens concernant l’exploitation de la force de travail à Cowley et de définir de nouvelles relations entre les différents protagonistes – notamment entre les cadres et les délégués.
Manipulation
La grève a pris fin le 26 avril et un accord aurait dû être trouvé un mois après. Mais l’impasse est totale : la direction veut maintenir sa décision, la base refuse de céder ; les dirigeants des syndicats appuient la direction, les shop stewards refusent de les suivre. Bien que les cent voitures aient été produites, la direction refuse de payer le bonus supplémentaire, puisqu’elle n’a pas récupéré ses six minutes. Deux mois après la reprise du travail, rien n’est toujours réglé et BL a lancé un ultimatum pour le 6 juillet pour imposer les 39 heures effectives de travail. La grève peut alors rebondir.
A ce stade,comme nous l’avons dit, la grève a eu une conséquence sur l’approche des relations de travail avec les nouvelles techniques de production. L’artisan de cette manipulation de la grève est David Buckle, le responsable local du syndicat TGWU que nous avons cité. Prenant appui sur la grève et en profitant pour poser le problème de la gestion actuelle de Leyland devant le grand public (et particulièrement en période préélectorale), il a amené la direction de BL et les dirigeants des syndicats à discuter d’un nouveau système de consultation – de participation qui n’implique plus les shop stewards, mais des sortes de « groupes de travail » de base et qui, par certains biais, redonnerait pouvoir aux niveaux intermédiaires de l’encadrement et des syndicats. Mais là n’est pas l’essentiel de la grève de Cowley, que le système de gestion soit modifié ou pas. L’essentiel, c’est qu’une telle résistance collective ait pu se manifester, d’une manière si déterminée (et cette détermination existe encore aujourd’hui, cause de l’impasse des négociations au sommet), sur une question de temps de travail, c’est-à-dire du droit pour les travailleurs de décider de leur vie.
4 juillet 1983
Fin de la grève de Cowley (British Leyland)
Il est bien évident qu’en faisant accepter aux ouvriers la reprise du travail et une période de « refroidissement » d’un mois, les dirigeants syndicaux savaient ce qu’ils faisaient. Même si la pression de la base pour refuser de capituler devant l’ultimatum de la direction restait forte, cela n’aboutissait qu’à repousser d’un nouveau mois la date d’expiration de cet ultimatum. Le conflit ne pouvait que rester isolé puisque toutes les autres usines du groupe ne connaissaient plus le « washing up time ». De plus, le vote pour décider la reprise éventuelle de la grève ou l’acceptation avait comme par hasard été fixé juste une semaine avant la fermeture de quinze jours pour congés payés. Et pour chaque ouvrier, la grève de quatre semaines, non indemnisée puisque non reconnue par les syndicats (seulement neuf jours pour les membres du TGWU) signifiait une perte de 400 livres (environ 5 000 francs). Le vote organisé le 4 juillet a accepté les propositions de la direction et refusé la grève. Une bataille perdue, mais qui reste grosse de futurs affrontements.
Voir aussi :
British Leyland, Ford : l’introduction des nouvelles technologies
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